Michel Rollier : "La puissance de la marque Michelin était et demeure exceptionnelle"

Décideurs. Comment avez-vous rejoint Michelin ?

Michel Rollier. À la suite de la grave crise qu’a traversée le groupe, Édouard Michelin m’a proposé de le rejoindre en 1996, peu après son arrivée à la tête de l’entreprise. Nous avions un lien de parenté qui faisait que nous nous connaissions déjà, mais je n’appartenais pas à la famille au sens strict. Il recherchait quelqu’un pour l’aider à redresser le groupe, notamment au niveau du contrôle de gestion, qui s’était révélé particulièrement défaillant durant la crise.

Vous qualifiez la crise de Michelin des "trente laborieuses" du groupe. Pourquoi ?

En 1990, le groupe s’est littéralement effondré. Le pire a été évité de justesse par Éric Bourdais de Charbonnière, nommé directeur financier cette année-là. La crise a mis au jour de profondes faiblesses, notamment dans les modes de management. La croissance de Michelin reposait sur sa supériorité technologique, mais son organisation n’était plus adaptée à l’environnement dans lequel elle évoluait. L’enjeu était de préserver la puissance de la marque et la qualité du personnel tout en instaurant la rigueur qui faisait défaut.

"Dans les années 1990, l’absence d’un véritable contrôle de gestion, capable d’alimenter le groupe en permanence, s’est fait cruellement sentir"

Vous évoquez un manque de maîtrise du bilan, des stocks excessifs et des frais généraux trop élevés. Comment une entreprise aussi réputée que Michelin a-t-elle pu laisser dériver ces indicateurs ?

L’entreprise avait connu une croissance exceptionnelle. Dixième producteur mondial de pneus en 1955, elle était devenue numéro un en 1979. Cette réussite reposait sur une organisation qui paraît aujourd’hui datée, avec un management très en silo où chacun rendait compte à François Michelin. Lui seul avait accès aux données financières, était en mesure de faire la synthèse des informations et de prendre les décisions, souvent guidées par son intuition. Cela n’a pas freiné la croissance, puisqu’elle reposait sur celle du marché routier et la supériorité exceptionnelle du pneu radial. Mais dans les années 1990, l’absence d’un véritable contrôle de gestion, capable d’alimenter le groupe en permanence, s’est alors fait cruellement sentir.

Vous écrivez que la marque Michelin a été le levier le plus puissant du redressement. Une grande marque peut-elle parfois masquer les faiblesses d’une entreprise ?

Le pneu n’est pas un produit spécialement exaltant. Pourtant, la puissance de la marque était, et demeure exceptionnelle. Son image a contribué au succès de l’entreprise et lui a permis de vendre très cher ses produits. Mais cette aura a aussi masqué les faiblesses. Même durant les années difficiles, nous n’avons jamais transigé sur la qualité ni sur la fiabilité des pneus, ce qui a permis à la marque de conserver toute sa force. En revanche, nous avons dû mettre en place un mode de décision plus rationnel et mettre fin à une stratégie de fuite en avant.

 

Éric Bourdais de Charbonnière et Michel Rollier

Comment Édouard Michelin a-t-il opéré ?

Lorsqu’il devient gérant, Édouard Michelin a à peine plus de 30 ans. Il prend alors le contrepied de son père en mettant en place une organisation claire et responsabilisante, fondée sur une véritable équipe de direction. En l’espace d’un an, tout a été révolutionné. Nous avons formé des collaborateurs à des postes de managers afin de leur confier de vraies responsabilités.

Si vous étiez alignés sur la plupart des sujets avec Édouard Michelin, quelques désaccords existaient, en particulier sur la RSE. Comment votre duo fonctionnait-il ?

En 2005, Édouard Michelin a demandé aux actionnaires de m’élire gérant commandité à ses côtés. Nous étions deux dirigeants avec chacun des pouvoirs, unis par une relation de confiance. Si nous nous entendions sur l’essentiel, dans certains domaines, nous n’étions pas vraiment convaincus par la vision de l’autre comme sur la RSE. À l’époque, j’étais très frappé par la vulnérabilité du groupe et je considérais que notre priorité devait être de nous concentrer sur les résultats. La RSE ne me semblait donc pas être un enjeu majeur. Édouard Michelin défendait une vision radicalement différente. Pour lui, une entreprise devait viser l’excellence dans tous les domaines, qu’il s’agisse de la gouvernance, du social ou de l’environnement. Il avait raison et sa politique, la force du mouvement qu’il a engagé ont largement porté leurs fruits.

Vous avez dû prendre seul la tête de l’entreprise du jour au lendemain à la suite de son décès en 2006. Comment avez-vous abordé ce défi ?

La disparition d’Édouard Michelin dans un accident de pêche en mer au large de l’Île de Sein a été un choc d’une extrême violence pour sa famille, bien sûr, mais aussi pour l’entreprise et ses partenaires. Jusque-là coprésident du groupe, je me suis retrouvé seul à sa tête. L’urgence était d’éviter toute incertitude sur la succession, qui aurait pu susciter la panique. J’étais le patron de Michelin et j’entendais assumer pleinement cette responsabilité. Mon devoir consistait à rassurer les équipes et à montrer à l’ensemble de la communauté que nous allions poursuivre sa politique et rester fidèle à nos valeurs. Pour cela, je bénéficiais du soutien du conseil de surveillance.

"Édouard Michelin a mis en place une organisation claire et responsabilisante, fondée sur une véritable équipe de direction"

François Michelin n’était pas aligné avec la politique de son fils, que vous avez choisie de poursuivre. N’avezvous pas songé à faire machine arrière sur certains points ?

François Michelin n’exerçait plus aucune responsabilité dans le groupe, mais il restait une icône. Il avait transformé l’entreprise pour en faire le premier groupe de pneumatiques mondial, ce qui lui conférait une très grande crédibilité auprès de l’ensemble des parties prenantes. Il fallait toutefois éviter toute ambiguïté sur la gouvernance. J’ai donc régulièrement rappelé que le patron, c’était moi. Je n’ai pas modifié la trajectoire engagée par Édouard Michelin. Les années passant, il a fini par reconnaître que nous ne nous étions pas trompés. Dans tous les cas, l’essentiel subsistait : nous étions les plus fervents défenseurs de la marque Michelin.

Vous affirmez avoir refusé de sacrifier la R&D. Aujourd’hui encore, considérez- vous l’innovation comme le meilleur rempart contre les crises ?

La tentation de freiner sur l’innovation était très forte, car nous étions à court de cash. Mais nous avions conscience que la force de la marque reposait avant tout sur la qualité de nos produits et sur la confiance de nos clients. Il était donc hors de question de couper dans ce budget. En revanche, nous avons réorganisé notre centre technologique afin de le rendre plus rationnel et plus opérationnel. Pour l’anecdote, notre centre de recherche près de Clermont-Ferrand était composé d’un bâtiment pour les physiciens et d’un autre pour les chimistes, séparés par une piste d’essais bruyante qui ne pouvait être traversée, de telle sorte que les collaborateurs ne pouvaient pas se parler ! Les changements ont consisté à introduire davantage de coopération dans cette organisation très en silo.

Selon vos mots, un conseil de surveillance doit être un "activiste bienveillant". Qu’est-ce que cela signifie concrètement ?

Pendant longtemps, Michelin fonctionnait avec un conseil de surveillance qui avait peu de pouvoir et était composé de membres de la famille sans compétences particulières. Avec Éric Bourdais de Charbonnière, nous avons fait en sorte que ce conseil joue son rôle en choisissant des membres expérimentés notamment issus du monde industriel, capables d’aider les dirigeants à approfondir leurs réflexions et à mieux identifier les grands défis.

Vous écrivez qu’il n’est "jamais souhaitable qu’un patron reste trop longtemps". Pourquoi si peu de dirigeants appliquent-ils cette règle à eux-mêmes ? Vous insistez sur le fait que Jean-Dominique Senard, puis Florent Menegaux, ont été préparés très en amont à prendre votre suite…

Diriger un groupe est une tâche très lourde, mais les dirigeants sont des passionnés. Renoncer à cette passion est toujours un moment difficile. Pour ma part, je suis parti de Michelin à 68 ans. On peut considérer que j’avais déjà joué les prolongations. L’entreprise entrait alors dans une ère différente que je redoutais un peu d’affronter. Je connaissais déjà le nom de mon successeur, Jean-Dominique Senard, qui avait rejoint le groupe en 2005. Quand on a l’homme qui convient et qu’on n’est pas en période de crise, rien ne sert d’attendre.

Vous louez l’action de Jean-Dominique Senard. Qu’est-ce qui faisait de lui un bon successeur ?

Dans mon livre, je souligne la relation de confiance qui s’est installée entre nous de 2005 à 2012. Jean-Dominique Senard possède une grande rectitude de jugement. Il sait prendre les bonnes décisions. Je le sais, car il m’a donné des conseils qui m’ont aidé à faire les bons choix. Michelin a des valeurs fortes, il fallait quelqu’un qui partage ses principes. Il s’imposait naturellement comme le bon candidat.

Jean-Dominique Senard et vous aviez "en commun de ne pas être des Michelin, ce qu’on nous a toujours bien fait comprendre". Vous sentiez-vous légitime pour agir ?

Je n’étais pas propriétaire du groupe et beaucoup avaient le sentiment que ma présence n’était pas légitime. J’ai néanmoins un lien de parenté avec la famille, ce qui n’est pas le cas de Jean-Dominique Senard. Je ne me suis jamais posé la question de ma légitimité, partant du principe que j’y étais et que je comptais rester tant que je serais à la hauteur.

Vous avez demandé à l’assemblée générale l’autorisation de quitter votre mandat de gérant commandité, chose qui n’avait jamais été faite jusque-là, vous donnant "le sentiment de refermer derrière (vous) un pan entier de l’histoire de Michelin". Est-ce difficile de changer l’ordre établi ?

À l’époque, les mandats courraient jusqu’à 72 ans. Édouard Michelin était devenu gérant à 36 ans. Il serait donc resté 36 ans en poste. Pour ma part, cela correspondait à un mandat de dix ans. Ce mode d’organisation était unique et les mandats pratiquement irrévocables. Je n’ai pas introduit des modifications pour le simple plaisir de changer. Mais il est essentiel de comprendre, le plus tôt possible, comment le monde évolue et ce qui n’est plus acceptable. Jean-Dominique Senard aurait eu un mandat de 14 ans. On ne fonctionne plus ainsi aujourd’hui, en France. Il faut savoir adapter la gouvernance aux attentes du personnel et des clients tout en veillant à préserver les capacités de l’entreprise.

"On ne peut réussir que dans la confiance"

Michelin conserve une image d’entreprise familiale alors que la famille ne détient plus que 4 % à 5 % du capital. Comment l’expliquez-vous ?

C’est une question intéressante, car cela fait vingt-cinq ans que ce chiffre de 4 % à 5 % figure dans le rapport annuel. Certains facteurs pourraient expliquer que Michelin continue d’être perçue comme une entreprise familiale : son siège se situe à Clermont-Ferrand, la famille a joué un rôle très important dans l’histoire du groupe, François Michelin incarnait l’entreprise. Je suis toujours surpris par cette forme d’attachement du groupe à son histoire.

Vous expliquez que les crises ont poussé Michelin à faire davantage preuve de transparence. Pourtant, le groupe donne l’impression d’être encore assez secret. Pourquoi ?

Peut-être parce que son siège n’est pas à Paris, mais en province. On y rencontre moins de monde. Pendant longtemps, Michelin a cultivé une culture du secret absolu, notamment pour des questions de protection de ses technologies, mais aussi en raison de la personnalité de François Michelin, qui était un homme particulièrement réservé. Le groupe n’a eu un service de communication qu’à la fin des années 1990. Aujourd’hui, cette image ne reflète pas la réalité. L’entreprise reçoit de très nombreux visiteurs. Elle est mondiale et, à l’international, les étrangers ne le considèrent pas comme opaque.

Michelin est connue pour faire monter ses talents en interne. Certaines entreprises n’y parviennent pas. Quelle est la recette ?

Le groupe a toujours su faire émerger des talents en interne. Cela tenait à sa croissance phénoménale qui permettait de proposer des évolutions de carrières, notamment à l’étranger. Ce qui rendait moins nécessaire la recherche de talents extérieurs. Toutefois, on pouvait un peu déplorer cette endogamie. Les expériences extérieures sont enrichissantes et contribuent à la cohésion du groupe. 

Conseillez-vous encore la direction de Michelin ?

Non, et c’est beaucoup mieux ainsi. Trop d’anciens dirigeants interfèrent dans l’action de leur successeur. Quand vous êtes parti, vous êtes parti.

Vous êtes un adepte de la formule : "Pour être entendu, il faut être vu." Pourquoi ?

90 % du personnel de Michelin est basé hors de Clermont-Ferrand. J’ai appris très tôt qu’il ne suffisait pas de diffuser des notes pour être entendu. Visiter les équipes lointaines est d’abord une marque de respect. Ensuite, les messages se transmettent mieux quand vous voyez le visage des gens. Il ne s’agit pas de faire preuve d’autoritarisme, mais les personnes ont besoin de constater que vous les écoutez, de comprendre comment vous réagissez.

Quelle est la plus grande leçon que vous ayez apprise au cours de votre carrière ?

On ne peut réussir que dans la confiance. Il existe trois types de confiance : la confiance que vous accordent vos collaborateurs et celle que vous leur témoignez en retour, mais aussi la confiance que vous avez en vous-même. Les problèmes de management sont généralement liés à ce qu’un manager manque de confiance en lui-même. Je ne prône pas pour autant l’arrogance ou le fait d’agir aveuglément, mais, sans confiance, on s’abîme dans l’incertitude. Avec elle, les choses deviennent plus faciles.

Propos recueillis par Olivia Vignaud