Christian Lambert (Schneider Electric) : “Nous sommes passés d’une logique de plan social à une logique de transformation continue”

Décideurs RH. Schneider Electric a connu plusieurs vagues de restructurations, quelle en est la logique d’ensemble ?

Christian Lambert. Le groupe a connu, depuis une vingtaine d’années, une transformation structurelle profonde, le tout dans un contexte de mondialisation accélérée et de réorganisation des chaînes de valeur industrielles. Dans les années 2000, nous avons d’abord mené des plans sociaux classiques, liés à la fermeture de certains sites historiques en France devenus moins compétitifs. Ces restructurations étaient souvent locales, défensives, et menées dans des contextes tendus.

À partir de 2008, nous avons entamé une phase plus volontariste, avec la mise en place d’accords de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) à l’échelle du groupe. Cela nous a permis d’anticiper les mutations industrielles, en accompagnant les mobilités internes, la formation et la reconversion des collaborateurs.

La troisième phase, celle que nous vivons aujourd’hui, repose sur la GEPP (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels), dispositif beaucoup plus intégré et piloté à l’échelle nationale. Nous sommes passés d’une logique de plan social à une logique de transformation continue. L’organisation a été totalement repensée. Nous avons ainsi transféré des centres de décision, développé des hubs régionaux en Chine, en Inde, aux États-Unis, et adapté nos centres de R&D pour qu’ils soient davantage intégrés aux marchés locaux. Ce redéploiement n’a pas été un simple mouvement de délocalisation, il s’agissait d’ancrer les capacités de production et d’innovation là où la croissance se fait. En parallèle, nous avons fait le choix de spécialiser certains sites français, notamment autour des technologies vertes et du numérique, avec une volonté de préserver voire de renforcer l’emploi sur certaines zones.

“Une attention particulière a été portée aux risques psychosociaux, notamment en phase de transition, où l’incertitude peut générer du stress, voire un sentiment de déclassement”

Quel a été votre rôle dans la mise en œuvre de ces différentes phases ?

J’ai personnellement accompagné plusieurs dispositifs, aussi bien dans des fonctions de direction des ressources humaines qu’en qualité de chef de projet pour des plans de transformation. Mon rôle consistait à piloter les concertations avec les partenaires sociaux, à garantir un accompagnement individualisé des collaborateurs concernés, et à anticiper les impacts sociaux pour éviter les ruptures brutales. Nous avons par exemple beaucoup travaillé sur les passerelles métiers, sur la sécurisation des parcours et sur le déploiement d’une politique de formation proactive. Une attention particulière a été portée aux risques psychosociaux, notamment en phase de transition, où l’incertitude peut générer du stress, voire un sentiment de déclassement. D’où l’importance d’un travail en amont avec les managers et les équipes RH de proximité, pour maintenir la cohésion et le sens.

Comment avez-vous impliqué les managers de proximité dans ces restructurations successives ?

Leur rôle a été absolument central. Dans les phases les plus sensibles, ils ont été les premiers vecteurs d’information, d’explication et parfois d’inquiétude aussi, car eux-mêmes vivaient les transformations en question. Nous avons donc investi dans leur accompagnement avec des formations spécifiques, des cellules d’écoute et des dispositifs de soutien RH au plus près du terrain. Cette mobilisation a permis de maintenir un niveau de confiance suffisant pour faire passer des messages difficiles à transmettre et surtout à entendre. Plus récemment, dans le cadre de la GEPP, ils sont devenus des relais actifs des politiques d’évolution des compétences. Ils identifient les signaux faibles, accompagnent les mobilités et contribuent à construire les parcours professionnels dans la durée.

“La prévention ne peut pas être une injonction venant du siège, elle doit se vivre au sein de chaque entité au rythme des transformations”

Le passage d’une logique de restructuration à une logique de transformation continue a-t-il changé votre manière d’aborder les risques psychosociaux ?

Tant que la restructuration est vécue comme une rupture ponctuelle, le traitement des risques reste défensif mais dès lors qu’on entre dans une transformation continue, il devient nécessaire de bâtir une culture de la vigilance. Cela suppose des indicateurs de climat social plus fins, une capacité à détecter la fatigue organisationnelle mais aussi une politique RH plus transparente et prévisible. Chez Schneider Electric, cela s’est traduit par la création de comités de suivi locaux, une meilleure articulation entre les représentants du personnel et la direction, ainsi qu’un effort sur la communication managériale. La prévention ne peut pas être une injonction venant du siège, elle doit se vivre au sein de chaque entité au rythme des transformations.

Vous évoquez la GEPP comme une étape nouvelle. Qu’est-ce qui la distingue concrètement des démarches précédentes ?

La GEPP s’inscrit dans une logique beaucoup plus intégrée, systémique et territoriale. Là où la GPEC permettait d’agir à partir d’une photographie des emplois et des compétences, la GEPP repose sur une projection dynamique des trajectoires individuelles et collectives. L’ambition n’est plus seulement de gérer les écarts, mais de construire des chemins professionnels durables, avec une meilleure articulation entre besoins opérationnels et aspirations des salariés. Par ailleurs, la GEPP actuelle repose sur des outils de dialogue social renforcés, des diagnostics partagés, et des engagements chiffrés de la part de l’employeur. À Schneider, nous l’avons déployée en lien avec les branches, les territoires et les collectivités, notamment dans les zones industrielles où nos sites sont des acteurs majeurs de l’emploi local.

Comment maintenir l’adhésion des équipes à ces transformations successives ?

Il n’y a pas de recette miracle, mais quelques principes fondamentaux. D’abord, la clarté sur les objectifs stratégiques. Ensuite, la constance dans l’engagement, y compris lorsque les résultats prennent du temps à se matérialiser. Enfin, le respect des personnes. À chaque restructuration, nous avons cherché à éviter les départs contraints, à favoriser la mobilité interne, et à accompagner les reconversions, ce qui nous a permis d’installer un sentiment de confiance, même dans des périodes de turbulence. La transparence du dialogue social, l’implication des managers et le soutien des directions RH sont des piliers de cette approche.

Propos recueillis par Cem Algul