Ambre Steyer (Proetic) : “L’éthique d’une organisation induit un positionnement clair du leadership”

Décideurs. Pouvez-vous présenter les activités et le positionnement initial du cabinet Proetic ? 

Ambre Steyer Proetic a été fondé en 2019, deux ans après l’entrée en vigueur de la loi Sapin 2, avec pour mission d’accompagner les organisations dans le déploiement concret de leurs programmes de conformité, en particulier en matière de lutte contre la corruption. Dès l’origine, sa fondatrice, Sophie Musso, ancienne directrice conformité chez Total, a voulu s’entourer de consultants ayant une solide expérience de terrain, acquise au sein de directions conformité d’entreprises. Cette posture a permis à Proetic de se démarquer des cabinets de conseil plus généralistes et représente aujourd’hui le cœur de sa valeur ajoutée. 

Quel impact la formation a-t-elle dans la mise en place des dispositifs de conformité au sein des organisations ? 

A. S. La formation est un levier stratégique pour ancrer la culture éthique dans le quotidien des équipes, à tous les niveaux de l’organisation. Nous avons créé un pôle entièrement dédié, Proetic Academy, avec des consultants en interne et un réseau international d’experts en compliance. Cette approche nous permet de diffuser les principes éthiques dans des contextes locaux très contrastés. En 2024, nous avons formé plus de 8 000 collaborateurs dans plus de 15 langues à travers le monde.

Comment en êtes-vous venus à aborder des questions de leadership et de soft skills ? 

A. S. L’éthique d’une organisation induit un positionnement clair du leadership. Pour être crédible et efficace, le tone of the top, c’est-à-dire l’engagement éthique de la direction, doit être incarné, visible et relayé à tous les niveaux de l’organisation. Et c’est là que les soft skills entrent en jeu : donner du sens, embarquer les équipes, incarner l’exemplarité.

Pouvez-vous donner quelques exemples concrets où les managers sont essentiels pour permettre aux équipes de maintenir un comportement éthique ? 

A. S. Les collaborateurs peuvent être confrontés à de multiples sollicitations. Un intermédiaire qui propose des informations concernant un marché public : il faut savoir refuser. Autre cas fréquent : une personne susceptible d'influencer le processus d’attribution d’un marché demande en privé une rétrocommission pour user de son influence. Le commercial peut céder ou refuser. Si l’entreprise valorise des affaires “propres”, il tiendra bon. Cette posture fait toute la différence en matière de compliance. 

Qui sont vos apprenants ? 

A. S.  Nous formons bien sûr beaucoup de Compliance Officers. Nous avons développé plusieurs modules adaptés à chaque métier exposé : commerciaux, acheteurs, managers et bien-sûr top management.

Quelles sont les modalités de formation pour parvenir à ce niveau d’éthique ? 

A. S. Nous avons longtemps porté nos efforts pédagogiques sur l’apprentissage des définitions clés : qu’est-ce qu’un pot-de-vin, un moyen de corruption, quelles sont les situations à risque, les obligations de chacun… Aujourd’hui, les bases semblent globalement acquises, en tout cas dans les grandes entreprises. Nous allons désormais plus loin en formant les collaborateurs à réagir face à des situations complexes et à acquérir les bons réflexes face aux dilemmes du quotidien.

Capucine Thireau. Nous sommes parfois appelés pour mener un travail plus individuel avec certains managers. Nous les aidons alors à adopter une posture d’exemplarité, à oser dire et recevoir un non, et à rester dans une dynamique constructive. L’enjeu est de transmettre un message clair, sans crainte ni autorité excessive.

Vous intervenez aussi sur la gestion des alertes internes...

A. S.  Quelle que soit la gravité des faits, une posture juste et une méthodologie rigoureuse sont essentielles pour rassurer et susciter la confiance dans le dispositif de signalement interne. Proetic a choisi d’internaliser les compétences d’une spécialiste, Sandra Laham, certifiée "Fraud Examiner" et avec une grande expérience dans ce domaine. Les enjeux sont multiples : comment recueillir l’alerte, en garantir la confidentialité, et surtout, comment la traiter de manière rigoureuse et impartiale.

C. T. En amont, nous aidons à créer un climat de communication respectueuse, bienveillante et ferme. Nous utilisons les techniques d’intelligence émotionnelle, qui permettent au leadership de renforcer sa posture d’exemplarité. En aval d’une alerte, nous facilitons la réparation.

Comment mesurez-vous le succès de vos formations ? 

A. S. Pour les comités de direction, un bon indicateur tient au fait qu’ils nous rappellent pour approfondir certains sujets ou former d’autres équipes, parfois dans une filiale à l’étranger. Côté responsables conformité, le succès se traduit par une montée en puissance dans leur rôle avec, par exemple, un meilleur engagement de leur équipe en raison d’une compréhension accrue des enjeux.  Pour les collaborateurs, les signaux sont parfois très parlants avec une hausse du nombre d’alertes ou de questions adressées au compliance officer. Ce qui nous intéresse surtout, c’est l’impact dans la durée. Nous échangeons avec nos clients après la formation pour évaluer les changements observés. 

Que faut-il faire pour rendre une organisation réellement “compliant” ? 

A. S. Une organisation n’est réellement “compliant” que lorsque la culture d’intégrité est partagée et vécue au quotidien par la majorité. Les attentes évoluent vite, en particulier chez les jeunes générations qui attendent des actes et pas seulement des codes ou des chartes. Les entreprises doivent quant à elle composer avec les fluctuations règlementaires, comme pour la CSRD et le devoir de vigilance...Il est essentiel que nous les aidions à maintenir un cap, au-delà d’un cadre fragilisé et appelé, tôt ou tard, à se renforcer de nouveau. 

Le management à la française a-t-il encore des progrès à faire ? 

A. S. Oui, sans aucun doute. Le management à la française reste encore très vertical, alors que les jeunes générations recherchent un leadership plus participatif. De manière générale, nous constatons que les entreprises de groupes anglo-saxons investissent davantage dans les formations aux managers pour développer l’écoute active, la culture du feedback, les techniques de conduite du changement.

C. T.  Lorsqu’un manager adopte un style ouvert et authentique, l’engagement des équipes progresse et l’attractivité de l’entreprise s’en trouve renforcée.