Engie se trouve aujourd’hui au cœur des enjeux de poursuite des activités essentielles en temps de crise sanitaire, et ce, pour l’ensemble de ses filiales partout dans le monde. État des lieux avec Pierre Deheunynck, DGA en charge des ressources humaines pour l’ensemble du groupe.

Décideurs. Comment le groupe Engie affronte-t-il la crise sanitaire ?

Pierre Deheunynck. Pour Engie, la crise sanitaire a démarré sur ses sites chinois, puis asiatiques dans leur ensemble. Le groupe est également très présent en Italie… Nous apprenons progressivement, et nous mettons à profit l’expérience acquise sur ces premières zones impactées. La situation est particulièrement complexe car une partie des activités du groupe sont dites essentielles. Il s’agit en premier lieu de la fourniture de gaz et d’électricité mais pas seulement. Nous permettons également à nos clients assurant eux-mêmes une activité essentielle de la poursuivre. Par exemple, en Italie, où nous sommes très présents, nous gérons une trentaine d’hôpitaux. Près de six cents techniciens sont actuellement mobilisés pour en assurer le bon fonctionnement. Nos salariés travaillent aussi pour entretenir les chambres froides des hypermarchés, indispensables à l’approvisionnement…

Comment se passe la continuité du service pour ces activités essentielles ?

La difficulté majeure réside dans la diffusion des messages de sécurité et de prévention, qui se heurtent à des différences de sensibilité au risque selon les individus. Nous parvenons à communiquer sans difficulté les instructions aux cinq premiers niveaux hiérarchiques, mais, en deçà et selon les zones géographiques et les cultures, c’est parfois complexe. De plus, former le personnel à distance n’est pas toujours aisé, d’autant que nos techniciens ne disposent pas tous d’outils digitaux sur leur lieu de travail. Nous faisons en sorte que le management de proximité réussisse à faire passer les messages de sécurité. En fait, nous sommes face aux mêmes difficultés que celles qui surviennent à l’échelle du pays.

Quelle place consacrer au dialogue social dans un tel contexte ?

Elle est déterminante. Nous prenons toute la journée des mesures pour adapter notre activité, les horaires, les cycles de production et l’organisation du travail. Ce n’est pas concevable sans dialogue social. Nous avons absolument besoin de pouvoir engager le collectif. Dès le début, il a été décidé d’augmenter sensiblement la fréquence des échanges avec les partenaires sociaux. J’ai demandé à l’ensemble de la filière RH d’y consacrer beaucoup de temps, et ce, partout dans le monde. Je leur ai aussi demandé d’associer les patrons opérationnels à ces entretiens. Les DG des business units sont donc eux aussi très directement mobilisés.

"Nous prenons toute la journée des mesures pour adapter notre activité. Ce n'est pas concevable sans dialogue social"

Il s’agit d’un dialogue plutôt informel alors…

Un bon nombre d’instances sont maintenues, sous format digital. Mais nous n’avons pas toujours le temps de conclure des accords. Ce n’est d’ailleurs pas toujours nécessaire car de nombreuses actions sont décidées dans le cadre d’accords préexistants. Au-delà, une grande place est laissée à l’informel, effectivement. Moi-même, j’alloue au moins 20% de mon temps à ces échanges. Je passe notamment deux heures par semaine avec l’ensemble des coordinateurs syndicaux du groupe – y compris le secrétaire du comité de groupe – et celui du comité européen. La communication, intense, se fait chaque jour par téléphone, par mail ou SMS…

Comment vit-on une situation de crise comme celle-ci quand on est dirigeant d’un groupe mondial ?

L’atmosphère est un peu surréelle… On est plongé dans l’action. Nous faisons comme tous les autres salariés, nous instaurons un rythme, des rituels, des horaires fixes pour faciliter la gestion de cette crise. On trace la route et on avance. Je partage en amont, nous débattons des décisions, je détermine des politiques que je demande aux différentes filiales de déployer. Je suis également en lien avec des dirigeants d’autres entreprises. Je préside notamment un club de DRH du CAC 40. Il est très important de pouvoir échanger et nourrir sa réflexion stratégique. Sans compter qu’une forme d’entraide peut se mettre en place. La semaine dernière, nous avons ainsi pu rapatrier trois familles d’Afrique, sur un vol privé de Vinci.

Propos recueillis par Marie-Hélène Brissot

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