Hervé Borensztejn (Heidrick & Struggles) : "En France les CEO du CAC 40 sont davantage nommés en interne"

Décideurs. Quels sont les nouveaux parcours types pour accéder à la direction générale d’un groupe du CAC 40 ?

Hervé Borensztejn. On observe depuis quelques années une ouverture vers des parcours différents, qui sortent des filières considérées comme classiques. Auparavant, passer par la direction financière s’avérait souvent un prérequis. Désormais, ce sont les COO (directeurs des opérations) qui représentent la voie privilégiée pour être nommé directeur général. Cela traduit une transformation stratégique qui donne davantage d’importance à la supply chain et à la performance opérationnelle. Les profils recherchés dépendent aussi des cycles économiques. Avant le Covid, une grande partie des entreprises étaient prêtes à nommer des CEO qui ne l’avaient jamais été. Avec les tensions et incertitudes actuelles, elles cherchent désormais des dirigeants expérimentés.

Comment les conseils d’administration traitent-ils la question de la succession des CEO ?

Pendant longtemps, de nombreux CEO n’envisageaient pas que l’entreprise puisse se passer d’eux. Il donnait un nom de remplaçant au conseil d’administration, considérant que cela suffisait. Aujourd’hui, les comités de rémunérations et de nominations des conseils d’administration se montrent plus exigeants sur la qualité des plans de succession. Les conseils d’administration ont trois responsabilités majeures : approuver les comptes, préparer et valider la stratégie, et piloter la succession des mandataires sociaux. Les administrateurs savent qu’ils peuvent être responsables pénalement mais, surtout, ils ont pris conscience que l’anticipation est un facteur clé de succès. Ils travaillent sur des plans dynamiques, qui ne sont pas figés dans le temps, avec plusieurs scénarios alternatifs. Les personnes identifiées pour succéder aux dirigeants sont mentorées et appelées à travailler sur des sujets stratégiques. Le conseil d’administration ne laisse plus de place au hasard ou à la chance.

Quels sont les postes par lesquels passent les dauphins potentiels ?

Les entreprises les plus sophistiquées organisent des parcours qui alternent postes opérationnels et fonctionnels (RH, finance, commercial, etc.), locaux et globaux. Même si passer par des fonctions liées aux ressources humaines n’est pas incontournable, cela permet aux futurs dirigeants de considérer le groupe d’un point de vue RH. Olivier Blum de Schneider Electric est un parfait exemple. Il a été DRH, patron de business line et managing director en Inde. Pour autant, rien n’est jamais promis aux candidats potentiels, car les nominations relèvent de paramètres multiples qui ne viennent pas toujours valider le prétendant le moment venu.

"Ceux qui réussissent le mieux aujourd’hui sont assurément courageux"

Les CEO du CAC 40 viennent-ils plus de l’interne que de l’externe ?

En France, les CEO sont davantage nommés en interne (75% en 2023). Aux États-Unis, c’est l’inverse. De bons plans de succession gagnent à inclure des candidats internes et des candidats externes, chaque configuration présentant des atouts, mais aussi des risques. Lorsqu’on est recruté en interne, l’éventualité d’une mauvaise intégration culturelle est plus faible. Les candidats ont une connaissance intime des métiers et des relations établies avec de nombreuses personnes au sein de l’organisation. A contrario, ils peuvent manquer de recul par rapport aux pratiques de l’entreprise. Ils sont parties prenantes de choix antérieurs et peuvent manquer d’esprit critique. Et ils ne savent pas ce qu’ils ne savent pas. C’est-à-dire qu’il y a sans doute des stratégies ou des modes opératoires utilisés ailleurs dont ils n’ont pas connaissance.

Les organisations sont de plus en plus bicéphales. Pourquoi ?

En France, nous sommes passés d’organisations majoritairement dirigées par des PDG à des organisations où les rôles de président et de directeur général sont dissociés (80 % du CAC 40). Avec la complexification des affaires, le nombre de sujets sur la table des CEO se multiplient et ils deviennent des "chief everything officers". Ne pas être seul et bénéficier d’un contre-pouvoir avec un président non exécutif qui accompagne la direction générale est vertueux, dans les cas où les tandems se répartissent bien les rôles.

Est-ce qu’il y a des soft skills plus recherchées en ce moment ?

L’une des qualités recherchées chez les dirigeants est leur capacité à orchestrer leur écosystème. Ils doivent aussi savoir gérer le paradoxe qui consiste à délivrer sur le court terme tout en façonnant le futur. Ceux qui réussissent le mieux aujourd’hui sont assurément courageux. Nous observons qu’ils ont souvent des valeurs personnelles fortes sur lesquelles ils peuvent s’appuyer. Dans un contexte difficile, si les fondations ne sont pas solides, il est difficile de progresser. Enfin, nous croyons de moins en moins au mythe du leader ou du héros isolé qui sauve le monde. Il faut des dirigeants qui savent valoriser le pouvoir du collectif. Sur ce point, les femmes ont souvent plus de facilités que les hommes !

Comment évaluer des dirigeants de très bon niveau qui, par définition, savent bien se vendre ?

En se basant sur des faits. Nous essayons d’être le plus analytique possible en nous appuyant sur des faits plutôt que sur des récits. Les exemples donnés par les candidats montrent comment ils ont mis en œuvre telle ou telle compétence. Les recruteurs ne se contentent pas uniquement de leur parole. Ils prennent aussi des références, interrogent des personnes qui portent un regard neutre. Il existe aussi des tests de simulations dont les résultats s’avèrent très puissants. Nous nous assurons également que le candidat est la bonne personne pour les défis d’aujourd’hui tout comme les défis de demain en nous projetant à moyen-long terme. Souvent, nous conduisons les entretiens à deux consultants pour pouvoir comparer les prises de notes et les observations. En combinant toutes ces techniques, on arrive à professionnaliser l’exercice, à apporter au conseil d’administration le regard le plus objectif possible et donc à réduire le risque que la greffe ne prenne pas. Il faut garder en tête qu’il arrive souvent que les compétences qui ont été nécessaires au succès d’aujourd’hui ne soient plus les compétences pertinentes pour le poste de demain. Dire qu’un dirigeant est "de très bon niveau" ne suffit pas pour prédire le succès pour le prochain poste.

Propos recueillis par Olivia Vignaud

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