Philippe Romano (Kbrw) : "Entreprendre est une manière d’avoir une clé de lecture de la société"

Décideurs. Pourquoi avoir cofondé Kbrw à la sortie de vos études ?

Philippe Romano. Après une école d’ingénieurs et des stages chez Total et Orange – qui m’ont permis de voir comment fonctionnait un grand groupe –, j’ai très vite eu envie d’entreprendre. Il est plus facile de prendre des risques quand on est jeune, car on n’a rien à perdre, mais cela a nécessité que je me forme moi-même en continu pour être à la hauteur de mes ambitions. Entreprendre est une manière d’avoir une clé de lecture de la société, des enjeux du monde. On crée une mini-organisation humaine, un État dans un État, qui fédère. Kbrw est le résultat de la rencontre de quatre amis autour d’une idée un peu folle et ambitieuse : aider les entreprises à améliorer le cycle de leurs commandes. Il faut prendre en compte tous les domaines qui touchent à cette problématique, comme la gestion des usines, mais aussi la gestion des données personnelles en Asie, la hausse des droits de douane aux États-Unis ou encore les implications d’un retour vers une souveraineté industrielle française.

Qu’est-ce qui fait votre force ?

Avant, les acteurs de la supply chain fonctionnaient en silo. Chez Kbrw, nous opérons avec l’écosystème interne et tiers de l’entreprise. C’est-à-dire que nous sommes capables, par exemple, de savoir ce qu’un équipementier automobile a en stock, mais aussi de mettre ces stocks en rapport avec ceux de ses clients concessionnaires afin de prévoir les produits dont ils pourraient avoir besoin. Que l’on travaille pour des acteurs du luxe (où les clients sont extrêmement exigeants), de l’automobile ou de la grande distribution, nous devons les aider à fiabiliser leurs promesses de délais. Cela vaut pour la supply chain "classique", mais aussi pour la reverse logistique, soit les retours des clients et l’économie circulaire.

Cela passe-t-il par une bonne gestion des sujets courants liés à la supply chain ou par celle des risques tels que la hausse des droits de douanes ?

Cela passe par les deux. Évidemment, il faut couvrir les sujets structurels comme la capacité d’une entreprise à produire, préparer des commandes, livrer, etc. Ensuite, les sociétés développent des capacités additionnelles pour répondre aux aléas conjoncturels. Les grands groupes français y sont habitués. Même s’ils ne peuvent pas tout prévoir exactement, ils connaissent leurs risques potentiels et nous les aidons à les anticiper au maximum. Ayant déployé nos outils dans 123 pays, nous sommes très au fait de la manière dont les évolutions réglementaires ou géopolitiques peuvent affecter les commandes.

"Je ne fais pas confiance aveuglément, mais j’essaie un maximum d’autonomiser mes collaborateurs"

Vous n’avez jamais levé de fonds. Pourquoi ?

La supply chain est un domaine global et compliqué. Avec mes associés, nous avons préféré miser sur une croissance graduelle, en agrégeant petit à petit de nouvelles solutions à notre offre. Tout comme un bébé, on ne crée pas un projet informatique en un mois. Il faut avoir de la maturité pour répondre à de nouveaux enjeux.

Quel est votre style de management ?

Kbrw est une entreprise apprenante, inspirée du modèle de Toyota ou de Michelin. Nous proposons aux jeunes de les former un mois dès qu’ils sont embauchés. Ensuite, nous investissons sur les parcours de carrière. C’est important pour attirer des candidats. Nous les convainquons aussi de nous rejoindre en proposant des challenges professionnels ainsi qu’une rémunération en adéquation avec le marché. Dans une entreprise apprenante, on considère également que l’on ne réussit jamais tout du premier coup. L’échec est valorisé et des enseignements en sont tirés. Pour ma part, je me considère comme un patron énergique. Je suis capable de déléguer dès lors que j’ai déblayé et compris la tâche à accomplir. Ensuite, je m’entoure de gens meilleurs que moi sur le sujet. Je ne fais pas confiance aveuglément, mais j’essaie un maximum d’autonomiser mes collaborateurs.

Que pensez-vous de la gestion de l’échec en France ?

Une entreprise qui n’innove pas meurt. Si l’on associe aux États-Unis la capacité à gérer l’échec, ils n’en ont pas l’apanage. Les grands groupes français qui réussissent à l’international en sont bien la preuve. Ils savent prendre des risques et apprendre de leurs échecs. En Asie, où la culture bouddhiste est centrale, le changement est extrêmement bien valorisé. En Amérique, les entreprises font du business comme si elles partaient à la conquête de l’Ouest. S’intéresser à la manière dont les pays ont été créés permet de comprendre comment fonctionnent leurs sociétés.

Propos recueillis par Olivia Vignaud