Chief restructuring officers, les sauveteurs de l'ombre

Quel est le point commun entre Agatha, Thomas Cook, Tati, Presstalis, L’Olympique de Marseille ou encore La Grande Récré ? Toutes ces entreprises ont rencontré des difficultés et eu recours à une profession peu connue du grand public : les chief restructuring officers. Managers de transition, ils sont là pour prendre la tête des sociétés quand celles-ci ont besoin d’être transformées, voire retournées. Si les dirigeants font parfois appel à eux, le plus souvent, ce sont les actionnaires en quête de solutions qui les mandatent, que ce soit pour vendre l’entité rapidement ou pour lui redonner un second souffle sur le plus long terme.

Sur le tard

Le métier de CRO ne s’apprend pas à l’école. Ceux qui l’exercent ont pour la plupart connu des expériences qui les ont conduits peu à peu à accepter ce type de dossier. Ils ont les compétences pour prendre de hauts postes au pied levé. C’est le cas des deux dirigeants que nous avons interrogés. Dominique Bernard, ancien CEO du groupe de presse Hersant, a commencé à "faire du restructuring sans le savoir" entre 2010 et 2014 lors d’un redressement sous haute tension suivi par le Ciri et dans lequel est intervenu l’homme d’affaires Bernard Tapie.

Michel Rességuier a, pour sa part, suivi la voie du restructuring alors qu’il se destinait à devenir diacre. Dans le cadre de son parcours, cet ancien d’IBM et de La Poste fait la connaissance de quatre directeurs généraux qui lui font part de leurs besoins d’être accompagnés par un profil comme le sien. L’homme se lance et monte Prospheres, une société de conseil spécialisée dans la transformation et le retournement d’entreprises.

Coudées franches

Tout comme Michel Rességuier, Dominique Bernard n’agit que s’il dispose d’un mandat social. "Je n’accepte la mission que si j’ai les mains libres, explique le président de DB Conseil. Cela envoie un signal fort aux établissements financiers, fournisseurs et salariés, et permet de prendre rapidement des décisions." Les CRO ont besoin d’avoir les coudées franches et veulent éviter avant tout que les parties prenantes entendent plusieurs sons de cloche qui seraient préjudiciables, surtout lorsque la période est tendue. "Il peut y avoir un désalignement entre les décisions que je prends et les intérêts des actionnaires, souligne Dominique Bernard. Moi, je suis mandaté pour défendre l’entreprise et rendre des comptes aux organes de la procédure. Je dois pouvoir décider."

"Il faut anticiper les virages, plutôt que d’essayer de se redresser lorsqu’on est tombé dans l’ornière"

Or, ce n’est pas toujours simple, surtout quand la société appartient à une famille qui a l’habitude d’en arpenter les couloirs depuis plusieurs générations. Pour sa part, Michel Rességuier n’est pas opposé à travailler en duo. "Même si cela peut ralentir les transformations, cela permet d’avoir un successeur tout trouvé." Car les CRO n’ont pas vocation à rester longtemps dans l’entreprise, quelques mois, une année tout au plus.

De secteur en secteur

Les managers de transition enchaînent les missions, dans tous les domaines. "Ce n’est pas la compétence sectorielle qui est utile dans ce genre de situation, mais notre connaissance de l’écosystème, insiste Dominique Bernard, qui a oeuvré dans le retail, l’automobile ou encore la logistique. Nous sommes vus comme des personnes crédibles qui ont déjà traité ce genre de dossier."

Michel Rességuier va plus loin : "Je suis convaincu qu’il ne faut pas trop connaître le secteur pour bien exercer notre métier. Il est difficile pour une équipe dirigeante de se dire que les recettes qu’elle a appliquées durant des années et qui ont porté leurs fruits ne fonctionnent plus." D’où l’intérêt d’un regard neuf qui permet de réfléchir à la manière dont une société peut fonctionner dans son écosystème actuel.

Le CRO file la métaphore en comparant les difficultés auxquelles font face les entreprises aux cheveux blancs qui arrivent petit à petit. On ne se rend pas compte chaque matin que de nouveaux sont apparus. Mais, à la faveur d’un changement de coupe, on s’aperçoit que l’on a vieilli. Ce côté insidieux vaut pour les chefs d’entreprise qui ne remarquent pas que le monde change et que leur entreprise prend l’eau.

S’interroger

Bien que chaque dossier soit différent, les mêmes erreurs peuvent se retrouver d’un cas à un autre. "Les entreprises connaissent mal leur modèle économique et raisonnent trop souvent en termes de couverture de charges fixes, analyse Michel Rességuier. Or, celles-ci ne sont pas vraiment fixes." Le CRO appelle les dirigeants à comprendre comment chaque ressource utilisée contribue ou pas à créer de la richesse. Il les incite à s’adonner à cet exercice afin de renforcer la pérennité de leur entreprise et celle des emplois. "Il faut anticiper les virages, plutôt que d’essayer de se redresser lorsqu’on est tombé dans l’ornière, insiste le fondateur de Prospheres. Cela dit, personne ne peut jamais être certain de prendre la meilleure décision mais, avec les salariés, nous analysons et mesurons très finement les enjeux afin de bénéficier des meilleures opportunités."

Consulter

Quelle position adopter vis-à-vis des salariés quand un CRO est parachuté du jour au lendemain dans leur entreprise ? "Les collaborateurs sont des adultes. Ils votent, ils élèvent des enfants, on leur dit la vérité et c’est la vérité qui les rend libres et forts", répond Michel Rességuier. Les CRO présentent la situation à ceux qui ne sont pas toujours au courant de l’état de santé réel de leur entreprise. "Je ne leur cache rien, abonde Dominique Bernard. Mais j’esquisse des solutions et je dis ce que je fais et fais ce que je dis." Les salariés sont invités à donner leur avis d’autant qu’ils connaissent les forces et les faiblesses de leur organisation. La plupart se montrent de très bonne volonté et ont envie de s’investir.

"Il nous arrive de fermer des foyers de pertes, mais c’est pour sauver le reste de l’entreprise"

"On ne redresse pas une société tout seul, assure Michel Rességuier. Des études universitaires montrent que le risque d’erreur est moindre lorsque l’on consulte très largement dans l’entreprise." Le dirigeant va même jusqu’à demander à plusieurs agents de maîtrise quels salaires mettre en place et quelles sont les personnes et les postes les plus incontournables, "critiques", pour la société. Et il suit leurs recommandations. "Même en période de difficultés financières, il faut parfois augmenter certaines rémunérations afin de mettre en place une politique salariale perçue comme juste afin de valoriser les compétences dont l’entreprise a besoin pour l’avenir."

Dominique Bernard suit la même logique : "Pour refondre un modèle économique, il faut pouvoir s’appuyer sur les compétences en interne. Il y a toujours des gens de qualité et on les repère assez vite." Michel Rességuier termine ses missions par deux séminaires. L’un avant de quitter la société pour que les collaborateurs puissent réfléchir à ce qu’ils ont envie que le futur patron garde ou laisse de côté. L’autre avec le nouveau dirigeant avec qui ils partagent leurs conclusions.

Entrants et sortants

N’est-il pas difficile de devoir se séparer d’un certain nombre d’employés lorsque la situation l’exige ? "Il nous arrive de fermer des foyers de pertes, mais c’est pour sauver le reste de l’entreprise, justifie Dominique Bernard. Même si on peut parfois être vus comme des cost killers, notre métier consiste à trouver des solutions durables et pérennes." Les départs ne sont jamais l’option privilégiée et des experts peuvent être appelés afin de renforcer les équipes. "Je suis accompagné de gens du chiffre, d’avocats en restructuring et en droit social, parfois d’une agence spécialisée en communication de crise", précise Dominique Bernard.

Enjeux politiques

Certains dossiers deviennent très politiques. "Je distingue trois acteurs, explicite Dominique Bernard. Les maires des villes qui prennent de plein fouet la fermeture d’une entreprise, sont au courant de la situation et cherchent à aider. L’État, avec son bras armé, le Ciri, se montre très efficace et très contributif. Enfin, les politiques qui n’ont généralement aucune culture économique, qui ne connaissent pas le dossier et qui sont parfois capables de raconter des fake news dans la presse."

Du côté des syndicats, certains se montrent très coopératifs tandis que d’autres "tuent le dossier en disant n’importe quoi dans les médias, ce qui peut faire fuir les repreneurs". Le cas de Goodyear est un bon exemple. "Quand un dossier est très politisé, on sort du rationnel", déplore Dominique Bernard. Pourtant, c’est bien cette dose de rationalité qu’apportent les CRO et qui s’avère nécessaire pour redresser les entreprises.

Olivia Vignaud