Philippe Héry et Nicolas Frigeri (Oderis) : "En restructuring, le maître-mot c'est le temps"

Décideurs. En quoi consiste votre métier ?

Philippe Héry. Nous intervenons dans des contextes de sous-performance de sociétés ou de difficultés à des stades plus ou moins avancés. Une entreprise qui constate des écarts par rapport aux budgets auxquels sont adossés des financements peut peiner à honorer ses dettes. Lorsque les choses ne se passent pas comme prévu, cela crée de la défiance du côté des partenaires, que ce soit de la part des créanciers, des actionnaires ou des fournisseurs. En tant que conseils, nous contribuons à leur redonner confiance. 

Comment ?

P. H. Notre rôle est double : sécuriser l’information financière et la rendre lisible et compréhensible pour des tiers. Les sociétés disposent en règle générale des données financières mais ne savent pas forcément les présenter. Nous apportons un regard extérieur indépendant, reconnu par le marché. Nous mettons en avant l’origine des difficultés et travaillons sur les prévisions permettant de favoriser un retournement.

Nicolas Frigeri. Souvent, quand les difficultés financières, de gouvernance, stratégiques ou opérationnelles s’accumulent, un fossé se crée entre la réalité et l’image que s’en font les différentes parties prenantes. Tant que les acteurs n’ont pas réussi à se réaligner sur une lecture commune, il est difficile de construire l’avenir. Nos travaux participent à mettre les critiques potentielles de côté et à poser un regard objectif sur la situation.

Comment fonctionnez-vous ?

P. H. Avant même de dérouler une feuille de route, il faut souvent gérer la crise. Cela ne sert à rien de lancer quatre semaines de travail si on n’a que quinze jours de trésorerie. Notre première mission : acheter du temps. Cela peut passer par ne pas honorer certaines échéances, mais il faut le faire "proprement", par exemple en se faisant accompagner d’une procédure de prévention.

"Les dirigeants doivent être convaincus de 'partir à la guerre' avec les bonnes personnes"

N. F. Le maître-mot, c’est le temps. Nous réalisons une independent business review (IBR) pour comprendre le passé, apprécier la situation à date et esquisser des scénarios pour l’avenir, en s’entourant des bonnes équipes, en interne et en externe (avocat, administrateur judiciaire, etc.). Sur la base d’une lecture consensuelle de la situation, les parties prenantes pourront alors coconstruire le chemin de crête à emprunter tout en acceptant des "efforts" équilibrés.

Quelles sont les qualités indispensables à votre mission ?

P. H. C’est un métier d’experts. Il y a des barrières à l’entrée car il nécessite d’être indépendant mais, surtout, d’avoir les bons réflexes. Comme on travaille dans l’urgence, il faut des gens capables de prendre des décisions rapidement et qui connaissent l’écosystème pour favoriser le travail en équipe avec les autres experts, notamment avocats et mandataires ad hoc.

N. F. Le marché du restructuring concerne surtout des PME et des ETI même si on peut voir passer de gros dossiers, comme celui d’Atos. Il faut une offre adaptée au small et au mid-cap, notamment sur le plan financier, ce que nous proposons chez Oderis. Quand un dirigeant vient nous consulter, il joue la vie de son entreprise et parfois sa vie privée ainsi que celle de ses salariés. Il faut de l’empathie, être capable de répondre tard le soir et le week-end. Le premier critère pour les dirigeants, c’est d’être convaincus de "partir à la guerre" avec les bonnes personnes. Après seize ans dans le conseil, j’ai travaillé sept ans en private equity tout en intervenant en profondeur dans les opérations de nos participations (DG, DAF, CRO). Les crises successives que nous traversons depuis 2020 m’ont conduit à me recentrer sur le sens que je souhaitais donner à ma vie professionnelle. Je m’apparente plus à un médecin de guerre, à un urgentiste, pas à un chirurgien esthétique. Parce que la cause est noble, j’ai donc décidé de revenir au chevet des dirigeants et des entreprises qui en ont besoin.

Comment se porte votre marché ?

P. H. Notre métier de conseil en restructuring est contracyclique par rapport à la conjoncture. Depuis 2009, les crises se sont succédé et le recours aux outils de "traitement" s’est démocratisé. Nous sommes désormais quasiment systématiquement sollicités, quelle que soit la taille du dossier, et notre spécialité est plus que jamais reconnue pour gérer les situations difficiles. Le développement des procédures amiables y participe également. Ce n’est plus un gros mot que de dire à un dirigeant qu’il faudrait recourir à un mandat ad hoc ou à une conciliation.

Propos recueillis par Olivia Vignaud