Antoine Frérot (Veolia) : "Le pouvoir ne se partage pas"

Décideurs. Pourquoi avoir choisi de quitter la direction générale de Veolia en 2022, plutôt que de repartir sur un nouveau mandat ?

Antoine Frérot. J’ai passé toute une vie chez Veolia. Après treize ans en tant que CEO, douze en tant que PDG, la période était charnière. Le moment était le bon. Le rapprochement avec Suez avait permis d’accroître la taille de Veolia de plus d’un tiers et d’accueillir 50 000 nouveaux collaborateurs. Pour cette nouvelle étape décisive, une direction nouvelle me paraissait la bienvenue. En outre, la limite d’âge pour le directeur général de Veolia est fixée à 65 ans. Mon mandat suivant n’aurait été que d’un an, à moins de modifier ce seuil dans les statuts. Or, je n’aime pas trop cette idée de prolonger la limite, surtout si cela s’explique par des motivations personnelles. Enfin, j’avais envie de laisser la place à Estelle Brachlianoff, et elle avait envie de la prendre.

Comment avez-vous préparé votre succession ?

Le dirigeant s’assure que le groupe a un vivier de talents suffisant, notamment pour les postes du top 20 du management. Le conseil d’administration s’y attache aussi. Une entreprise qui se porte bien, qui sait où elle va, embarque ses collaborateurs, est capable de faire émerger ses prochains dirigeants en interne. Estelle connaissait le groupe depuis plus de quinze ans. Je l’avais nommée directrice des opérations, soit un poste de quasiment numéro 2, dans l’optique qu’elle puisse un jour prendre ma suite. Elle était la meilleure candidate en interne et aussi en externe. L’avantage d’Estelle c’est que les collaborateurs, les clients, les fournisseurs et les actionnaires la connaissaient bien. Cela facilite la prise de fonction. Le saut de n-1 à CEO est le plus important que l’on puisse faire dans une entreprise. Si on peut limiter le nombre de choses à apprendre, c’est un plus.

Qu’est-ce qui vous a fait dire qu’elle était la bonne personne pour le poste ?

Parce que c’était la meilleure. D’abord, elle avait un track record solide. Ensuite, elle était "complète", c’est-à-dire qu’elle maîtrisait bien les figures imposées et montrait des capacités concernant les figures libres. Sur les premières, elle sait, par exemple, gérer des finances de manière serrée, mais n’a pas peur d’investir pour autant. Elle a des idées originales. Elle dispose aussi d’un toucher de balle pour s’entourer et choisir les bonnes personnes. En ce qui concerne les figures libres, je pense à la capacité à incarner une entreprise. Je savais que, si elle était bien accompagnée, elle serait capable d’intégrer naturellement cette compétence.

Pensez-vous que le pouvoir s’exerce de manière collégiale ?

Le pouvoir ne se partage pas. Il ne peut appartenir qu’à une seule personne, car une seule personne prend les décisions et en est responsable. Néanmoins, la prise de décision s’instruit, ce qui nécessite de faire intervenir plusieurs personnes (généralement quatre ou cinq). Celles-ci réfléchissent avant de discuter collégialement. Le rôle du chef consiste à réussir à laisser parler les gens de manière libre et sincère, sans crainte. Dans 80 % des cas, les chemins à prendre font l’unanimité. Pour les 20 % restants, soit les avis sont partagés, soit l’avis du dirigeant est minoritaire. Les décideurs doivent être capables de revisiter leurs propres arguments et intuitions. À la fin, ils peuvent se ranger du côté de l’avis des autres ou rester sur leurs positions, mais il est préférable de refaire des tours de table afin de ne pas passer à côté d’éventuels nouveaux arguments. Mais, in fine, le dirigeant est le seul à décider et doit assumer sa décision. Dans tous les cas, il est nécessaire d’expliquer le pourquoi des décisions, d’argumenter solidement afin que, sur les prochains sujets, leur entourage continue de se montrer sincère. Ensuite, le dirigeant incarne la décision. Il paiera les pots cassés si ce n’était pas la bonne. De leur côté, les collaborateurs l’appliquent. Les patrons sont parfois critiqués pour leur autorité, mais celle-ci ne relève pas du caprice. Ils pèsent les arguments dans la balance, concertent, prennent des décisions et ont le courage de les assumer.

Comment s’articule la relation président- CEO ?

Le patron c’est le CEO. Le président, lui, a un rôle de contrôle ou d’approbation. Ce n’est pas le conseil d’administration ou le président qui construit la stratégie de l’entreprise. Le CEO la propose, le conseil dispose. S’il y a des désaccords, la feuille de route peut être modifiée, mais toujours sous la houlette du CEO. Mon rôle consiste à écouter, valider ou infirmer les idées, puis à en vérifier la bonne exécution. Si le conseil n’est pas content du directeur général, il peut en changer, mais c’est elle ou lui qui est aux commandes : le mieux informé sur l’entreprise et le plus à même de décider. Une bonne gouvernance consiste à ne pas confondre les rôles.

Certains anciens PDG devenus présidents interviennent sur la stratégie. Cela ne vous démange-t-il pas parfois de vouloir y mettre votre patte ?

Même si la tentation peut être forte, il faut s’obliger à ne pas le faire. J’avais demandé conseil auprès d’anciens dirigeants qui avaient vécu la même chose et j’étais prêt à m’y tenir. Si vous intervenez, vous décrédibilisez le CEO. Il se retrouve fragilisé en interne et auprès des clients. Cela ne sert à rien d’avoir laissé la main si c’est pour ne pas lâcher le manche. Il faut aussi avoir en tête que, bien que vous connaissiez votre successeur, que vous vous entendiez avec lui, il n’aura pas les mêmes idées, souhaits et intuitions que vous. Certes, cela peut valoir sur uniquement 3 % des décisions importantes, mais il faut le laisser faire. Dans ces 3 % des cas, nous discutons, et Estelle m’écoute une fois sur deux. Elle décide. Diriger une entreprise, c’est difficile. Il faut le faire autant avec son ventre qu’avec sa tête. Si on enlève un bout du ventre à un dirigeant, il lui manquera quelque chose pour assumer entièrement ses décisions.

Comment percevez-vous votre tandem président-DG ?

Plus une entreprise est grande, plus sa stratégie se déploie sur un nombre d’années importantes. Il faut compter 10-15 ans, selon moi. Donc on choisit bien son CEO, et on n’en change pas tous les cinq ans, sauf accident, bien sûr. Avec Estelle, nous nous voyons toutes les semaines. Elle m’informe de ce qui se passe dans l’entreprise, car je ne souhaite pas que l’information vienne directement des personnes qui y travaillent. Elle m’explique les orientations qu’elle prend. Je peux lui donner mon avis, mais je ne m’implique pas. Ce sont des points pour nous deux uniquement.

"Le CEO propose la stratégie, le conseil dispose"

Qu’est-ce qui fait que votre duo fonctionne ?

Elle a confiance en moi et j’ai confiance en elle. Nous respectons nos rôles respectifs. Nous sommes discrets vis-à-vis de nos échanges, ce qui nous permet d’être libres et sincères. Il y a de la malice dans une relation lorsqu’on cache les vrais détails qui nous poussent à prendre les décisions. Je soutiens celles d’Estelle même quand il arrive que l’une d’entre elles touche quelqu’un pour qui j’ai de l’affection.

Qu’avez-vous changé dans vos habitudes ?

Je ne prends, par exemple, plus la parole publiquement pour parler de Veolia. Je peux m’exprimer dans des think tanks ou lors de conférences pour partager ma vision de l’entreprise au sens large, mais, lorsque c’est spécifique au groupe, je n’interviens pas. Désormais, quand un journaliste ou un politique veut savoir quelque chose sur Veolia, il s’adresse à elle. D’ailleurs, les interlocuteurs l’ont très vite compris. Pour moi, c’est quand on se met à parler à deux voix que les gens peuvent capter des dissonances dont ils peuvent ensuite se servir.

Être au centre du jeu ne vous manque pas ?

J’avais envie de moins me retrouver en première ligne, de vivre plus lentement, de prendre du temps pour ma famille, mes amis, mes passions. Cela me va bien qu’on ne me demande plus mon avis à tout moment. Ce n’est pas ce qui me motivait le plus. Ce que j’aimais, c’était la construction d’un chef d’œuvre, comme on disait au Moyen-Âge ! Je n’y étais pas préparé, mais j’ai compris assez vite lors de ma prise de fonction de DG qu’incarner l’entreprise était primordial. Il est d’ailleurs difficile de définir ce que cela implique. Il faut traiter tous les publics de façon cohérente, construire une image, se trouver des alliés… L’entreprise est vivante, elle connaît des hauts et des bas, elle a besoin de personnes qui l’aident. C’est un travail permanent auquel Estelle s’attelle désormais avec talent.

Votre arrivée à la tête de Veolia a été marquée par une bataille avec l’ancien patron du groupe, Henri Proglio. Cela vous a-t-il poussé à faire les "choses bien" avec Estelle Brachlianoff ?

Cet épisode m’a beaucoup marqué. J’y pense encore, car nous étions très proches et la situation a été très violente. Je ne voulais pas répéter l’histoire, d’autant que cela peut déstabiliser l’entreprise. Il y a toutefois prescription, et ce n’est pas ce qui a orienté la conduite pour ma succession.

Est-ce un plus pour le président d’être un ancien dirigeant de l’entreprise ?

Il me semble difficile de prendre des décisions en tant que président sans bien connaître la "boutique", sa culture ou son ADN collectif. À moins de passer du temps à bien l’étudier de l’intérieur ou d’avoir été longtemps administrateur, il y a un risque d’erreur. L’entreprise est un être vivant qu’il faut sentir. Les présidents parachutés peuvent faire de la gouvernance formelle, mais pas contrôler le business plan en fonction du contexte sociologique, des habitudes collectives ou des points forts et faibles du groupe.

Vous avez été PDG. Pensez-vous désormais que le modèle président- DG est le plus adéquat ?

Je ne considère pas qu’un système soit bon et l’autre mauvais. Cela dépend des contextes. Par exemple, en 2009, Veolia ne se portait pas très bien. Les administrateurs sont loin de l’entreprise. Quand cela se passe mal, ils s’inquiètent. Si le président et le DG ne sont pas les mêmes personnes, cela peut créer un dissensus et rendre la sortie de crise plus difficile. Autre exemple, lorsque j’ai passé la main en 2022, je venais de mener l’opération avec Suez. J’avais fait des promesses tant sur le plan politique, que social ou concurrentiel. J’étais comptable de ces engagements. Si je disparaissais, cela aurait pu "inquiéter". Le conseil m’a incité à rester comme garant. Mais je n’exclus pas qu’un jour nous puissions réunir les deux fonctions. Comme je le disais, tout dépend du contexte.

Propos recueillis Olivia Vignaud