Yann Colin (Growan Partners) : “Le management de transition est devenu un marché plus mature, mais aussi beaucoup plus sélectif”

Décideurs RH. Trois ans après la création de Growan Partners, quel regard portez-vous sur votre décision de vous lancer dans l’aventure entrepreneuriale ?

Yann Colin. J’ai toujours voulu être entrepreneur et ce n’est pas une simple formule. Au collège déjà, je lisais des magazines de création d’entreprise. Ce qui me fascinait, c’était l’idée de lancer une initiative et de conquérir un marché. À l’époque, ce n’était pas l’univers des start-up à impact ou des levées de fonds, mais plutôt celui des PME et des ETI portées par des entrepreneurs qui développaient leur activité dans la durée. Le management de transition m’intéressait parce qu’il correspondait à mon écosystème, à mon réseau, ainsi qu’à ce que je savais faire, mais ce qui m’a d’abord poussé, c’est l’entrepreneuriat. J’aurais pu créer autre chose dans le BtoB. Ce qui m’attire, ce sont les entreprises, les dirigeants, le business, la relation avec les clients.

Mon parcours m’a conduit assez naturellement vers cet univers. Je suis entré dans les ressources humaines par les risques psychosociaux, à une époque où le sujet n’existait presque pas au sein des structures. Ensuite, j’ai travaillé dans la formation, puis dans un média spécialisé, où j’ai développé la partie RH, les classements, les événements et les réseaux. Quand j’y repense, mon fil rouge a toujours été la mise en relation entre des experts et des entreprises. Aujourd’hui, ces experts sont des managers de transition.

Lorsque vous avez créé le cabinet, comment perceviez-vous le marché du management de transition ?

Je ne saurais dire si c’était une intuition ou plutôt une analyse de marché. Travailler au contact d’un écosystème, c’est rencontrer les dirigeants des cabinets, comprendre leurs modèles, leurs réussites, leurs limites, leurs modes d’organisation. Je connaissais donc assez bien le marché. Le risque auquel j’étais exposé reposait quant à lui sur deux convictions. La première était que les entreprises allaient continuer à avoir besoin de flexibilité et de réactivité. Elles exprimaient le besoin encore bien présent de pouvoir trouver très vite une compétence très précise, pour trois mois, six mois voire plus, sans forcément s’engager davantage. La seconde conviction concernait les ressources. Je pensais qu’il y aurait de plus en plus de profils prêts à travailler autrement avec une approche projet, sans être attachés à une entreprise pour toute une carrière. Le rapport au travail a changé. Beaucoup de professionnels veulent éviter une partie des jeux politiques internes, se concentrer sur une mission, produire un résultat, puis passer à autre chose. Trois ans après, je ne crois pas m’être trompé. Le marché et sa logique continuent d’exister, même s’il est beaucoup plus concurrentiel.

“Le moment où l’on comprend que le cabinet a trouvé sa place, c’est lorsqu’il commence à gagner face à des acteurs historiques”

Qu’est-ce qui, en trois ans, vous a donné le sentiment que Growan Partners commençait à imposer sa signature dans un marché déjà bien occupé ?

Au départ, ce sont naturellement les réseaux proches qui font travailler. La première mission vient naturellement d’une relation, d’un ancien client, d’un contact qui vous fait confiance. Puis, petit à petit, il se passe autre chose. Des clients qui ne vous connaissaient pas vous appellent. Des appels d’offres s’ouvrent à vous. Des managers de transition vous disent qu’ils ont été sollicités par d’autres cabinets, mais qu’ils préfèrent travailler avec vous. Le moment où l’on comprend que le cabinet a trouvé sa place, c’est lorsqu’il commence à gagner face à des acteurs historiques. Cela n’arrive pas systématiquement, bien sûr. Gagner ou perdre, c’est le jeu. Mais que des clients choisissent Growan alors qu’ils auraient pu opter pour des cabinets beaucoup mieux installés, c’est le signe que le cabinet a trouvé sa place.

Qu’est-ce qui vous a le plus mis à l’épreuve depuis la création du cabinet ?

C’est définitivement la trésorerie. Il est beaucoup question de stratégie, de développement, de marché, mais la réalité d’un chef d’entreprise, c’est aussi ce sujet fondamental. Quand une facture importante n’est pas payée, ce n’est pas abstrait. Cela réveille la nuit. On se demande comment faire, on relance, on apprend en même temps à mettre des garde-fous. Cet état de fait m’a obligé à structurer davantage. Aujourd’hui, j’ai un point fixe chaque semaine avec moi-même sur la comptabilité, les factures, les paiements, les relances. Cela peut paraître très concret, presque banal, mais c’est la vie réelle d’un entrepreneur. Il faut apprendre à ne pas seulement développer, mais aussi à sécuriser.

L’autre mise à l’épreuve concerne la gestion du risque. Quand un client important vous propose une mission essentielle, avec la visibilité associée, et ce, sur plusieurs années, cela peut transformer l’image et le chiffre d’affaires d’un cabinet. Néanmoins, il faut aussi regarder les conditions, les responsabilités, les engagements, les risques juridiques. Dans ces moments-là, il ne suffit pas d’avoir envie de dire oui. Il faut être capable de se demander si le cabinet peut absorber ce risque. C’est beaucoup plus difficile qu’il n’y paraît.

Créer un cabinet, c’est aussi construire une manière de travailler. Comment avez-vous façonné celle de Growan Partners ?

Nous avons construit Growan autour d’une logique simple : être très réactifs, très proches des clients et très exigeants sur l’exécution. Ce n’est pas une organisation lourde, avec des processus partout. C’est une structure qui repose beaucoup sur la mobilisation, le réseau, la qualité de la relation et la rapidité de réponse.

Je crois aussi beaucoup à l’apprentissage permanent. Il est toujours possible de mieux faire. Aujourd’hui, l’accès au savoir est immense. Podcasts, livres, contenus, outils numériques, intelligence artificielle… Tout cela permet de progresser très vite, à condition d’être curieux. Je n’ai pas la prétention de tout savoir, mais je sais comment développer. La vraie question, c’est d’avoir l’énergie pour le faire continuellement.

Il y a enfin une dimension familiale. Ma sœur, Céline Colin, a rejoint l’aventure il y a deux ans. Elle s’occupe notamment du sourcing aux côtés de Françoise Bacquet, tandis que je m’occupe davantage du développement. Nous sommes aujourd’hui six. Ce côté familial n’est pas un vœu pieux, en ce qu’il témoigne de notre manière de travailler, de notre proximité, tout comme de notre envie de construire dans la durée sans brûler les étapes.

“Je dirais que le marché est donc à la fois plus mature et plus saturé”

En trois ans, le management de transition a lui aussi évolué. Quelles transformations vous paraissent les plus significatives ?

Le marché a énormément changé. Après le Covid, il a connu une très forte accélération. Puis, depuis 2024, il est devenu beaucoup plus compliqué. Il y a eu une explosion du nombre d’acteurs, la concurrence s’est intensifiée, certains clients sont devenus plus sélectifs et l’environnement macroéconomique s’est beaucoup tendu. Si certains secteurs continuent de bien se porter, nombre d’entreprises ont ralenti leurs investissements. La chimie, le retail et le luxe connaissent par exemple des tensions importantes. Dans ce contexte, le management de transition reste utile, mais les décisions prennent parfois plus de temps, les processus se durcissent, les appels d’offres se multiplient.

Je dirais que le marché est donc à la fois plus mature et plus saturé. Il attire des investisseurs, il se consolide, il voit apparaître de nouveaux acteurs. Cela rend la compétition plus dure, mais ce n’est pas forcément une mauvaise nouvelle pour un cabinet comme Growan. Si le marché était verrouillé par cinq acteurs seulement, nous n’existerions pas. Le fait qu’il y ait désormais beaucoup d’acteurs ouvre aussi le jeu. Les entreprises testent, comparent et n’hésitent pas à chercher des approches différentes.

Qu’est-ce que cette aventure entrepreneuriale vous a appris sur vous-même, comme dirigeant et comme entrepreneur ?

Je ne suis pas sûr qu’elle m’ait tout appris sur moi, parce que j’ai créé Growan à 45 ans. À cet âge-là, on se connaît déjà un peu. Ce qui est certain, c’est qu’elle a confirmé certaines choses. D’abord, ma capacité de travail. Je n’ai jamais autant travaillé de ma vie ! Je travaille le soir, le week-end, parfois pendant les vacances. Ce n’est pas toujours simple, notamment en tant que parent désireux de se ménager du temps avec ses enfants, mais je n’ai pas encore le luxe de pouvoir laisser passer une affaire.

L’aventure Growan m’a aussi permis de m’affranchir d’une forme de syndrome de l’imposteur. Au début, il m’arrivait de me demander si j’étais vraiment à ma place dans ce marché. Avec le temps, les missions réussies, les clients qui reviennent, les managers qui veulent retravailler avec nous, cette question s’estompe. Cela ne veut toutefois pas dire qu’il ne faut plus se remettre en question, au contraire, mais on finit par comprendre que l’on fait bien son travail.

Enfin, j’ai redécouvert l’importance du collectif. Au début, j’étais seul. Or j’aime travailler avec les autres, partager, construire une dynamique. Aujourd’hui, Growan me permet de m’épanouir grâce à cette énergie-là.

“Malgré les outils, les plateformes et l’intelligence artificielle, ce métier reste profondément relationnel. La différence se fait souvent dans la confiance”

Quel cap voulez-vous donner à votre cabinet pour les prochaines années, dans un marché qui se densifie et se professionnalise ?

Le premier cap à tenir, c’est de rester 100 % spécialisé dans le management de transition. Certains cabinets développent du conseil, de l’advisory ou d’autres activités. Peut-être ont-ils raison et l’avenir le dira. Pour l’instant, je veux rester concentré. Dans un marché plus professionnel et concurrentiel, je pense qu’il ne faut pas partir dans tous les sens.

Le deuxième objectif, c’est de préserver notre indépendance. Des propositions de rachat ou d’investissement m’ont déjà été faites. Ma réponse est fermement négative. Je veux pouvoir accepter ou refuser sereinement une mission, traiter les clients comme je l’entends, et ce, afin de construire dans la durée. Certains diront peut-être que cela limite la vitesse de développement de ma structure, mais c’est un choix que j’assume.

Avec l’équipe, nous souhaitons enfin renforcer notre maillage territorial. Le bureau d’Aix-Marseille fonctionne bien et nous examinons la possibilité d’autres implantations, notamment à Lyon ou à Lille. Je crois beaucoup à la proximité locale, aux rencontres, aux déjeuners, aux échanges informels qui font le ciment d’une activité parce que, malgré les outils, les plateformes et l’intelligence artificielle, ce métier reste profondément relationnel. La différence se fait souvent dans la confiance. Est-ce que le client a envie de travailler avec vous ? Est-ce qu’il vous croit capable de trouver la bonne personne au bon moment ? C’est cela, au fond, qui reste décisif.

Propos recueillis par Cem Algul