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La gouvernance des entreprises familiales revêt une dimension singulière. Enchevêtrant émotions, traditions et enjeux financiers, elle ne se limite pas à la simple gestion économique. Les actionnaires familiaux, souvent profondément ancrés dans l’histoire et la vision de l’entreprise, sont confrontés à la dualité entre pérennité de l’entreprise et attentes des nouvelles générations. À l’ère de la responsabilité sociétale, ces entreprises doivent par ailleurs intégrer des préoccupations environnementales et sociales, redéfinissant ainsi leur mission et leur impact. Les enjeux de gouvernance deviennent alors cruciaux, mêlant héritage familial et adaptation à un monde en mutation.

Spécialiste et leader indépendant des échanges internationaux, au départ et à destination de la France, Heppner représente un modèle en matière d’entreprise familiale pérenne. Retour sur le parcours de Jean-Thomas Schmitt, PDG et représentant de la quatrième génération à la tête de la société.

Covoiturage, joaillerie, électroménager… Tous ces secteurs ont été bouleversés par l’arrivée de Blablacar, Gemmyo et Daan Tech, pour ne citer que quelques exemples. La France n’a pas à rougir face aux autres grandes puissances économiques en matière d’innovation. Nous comptons plus d’un million et demi de start-up françaises, 26 licornes et près de 728 millions d’euros levés pour le seul mois d’avril. En redéfinissant les règles et en s’appuyant sur les révolutions technologiques actuelles, les sept entreprises étudiées dans ce dossier ont conquis l’attention nationale, voire mondiale pour certaines. De parcours variés, ces entrepreneurs ont un point commun essentiel à la réussite : l’audace.

Dans le cadre de notre activité de multi-family office, nous sommes amenés à conseiller activement des familles au sein desquelles plusieurs générations successives se côtoient. Ces jeunes héritiers abordent le monde, leur patrimoine et les relations avec leurs conseils autrement. Par souci de simplification, nous considérerons les enfants majeurs uniquement et les appellerons G3 ; la G2 étant la génération des dirigeants opérationnels, la G1 celle de leurs aînés retraités et retirés des affaires. Quelles sont les attentes, les pratiques, les objectifs de cette clientèle nouvelle génération ?

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