Pierre Ippolito est le représentant de la troisième génération à la tête du groupe familial actif dans la concession automobile, le tourisme, l’immobilier et l’énergie. Le dirigeant a diversifié les activités et s’est bien entouré afin de faire face aux risques et aux incertitudes.
Pierre Ippolito (Groupe Ippolito) : "S’il n’y avait pas d’incertitudes, il n’y aurait pas d’entrepreneuriat"
Décideurs. Qu’est-ce que le terme d’incertitude vous évoque en tant que chef d’entreprise ?
Pierre Ippolito. Quelque chose dont j’ai horreur. Pour moi, l’incertitude augmente le risque de façon significative. Plus il y a de risques et de variables, plus les équations sont difficiles à résoudre. Mon rôle consiste à anticiper les problèmes potentiels et à les régler avant même qu’ils n’arrivent. Les chefs d’entreprise peuvent le faire sans s’en rendre compte. Sur dix problématiques éventuelles, peut-être que seulement une se réalisera. C’est une vraie charge mentale de penser en permanence à des solutions au cas où.
Le contexte économique actuel crée-t-il plus d’incertitudes, ou celles-ci sont-elles inhérentes à votre fonction ?
Il existe deux types d’incertitudes : celles qui dépendent et celles qui ne dépendent pas de nous. On doit prendre conscience de ces dernières et ne pas dépenser trop d’énergie dans leur anticipation. Je n’ai pas d’impact sur les événements macroéconomiques, car il y a trop d’inconnues. Je ne maîtrise pas les droits de douane américains, la lourdeur administrative ou la croissance européenne. Mais je peux réagir rapidement en fonction de la manière dont se présentera le marché. Mon rôle consiste à me concentrer sur les incertitudes de proximité, du quotidien : éviter une désorganisation due à l’absentéisme, gérer la perte d’un marché, maximiser les marges, optimiser la productivité… Là, je tiens le manche.
Vous avez diversifié les activités du groupe, est-ce pour doper la croissance ou pour limiter les risques ?
Au départ, il s’agit d’un choix défensif. Quand nous n’étions positionnés que sur l’automobile, nous étions dépendants des constructeurs et de leurs stratégies. Ce qui est risqué. En s’ouvrant à d’autres secteurs, on prend certes d’autres risques, mais, en cas de mauvaise nouvelle dans un domaine, cela limite l’impact de celui-ci sur le groupe. Certains secteurs bénéficient du contexte économique quand, pour d’autres, il leur est défavorable. Par la force des choses, notre stratégie est aussi un levier de croissance. On est offensif. C’est ça qui nous fait nous lever le matin.
"Mon rôle consiste à me concentrer sur les incertitudes de proximité"
Œuvrer dans davantage de secteurs multiplie aussi les risques, non ?
Cela détourne le problème. On ne résout pas l’équation du risque sur un secteur, on en ajoute une autre. Ensuite, on peut aussi créer des politiques communes pour tous les secteurs d’activité, comme sur le management, le développement commercial ou la rentabilité. Par ailleurs, plus on se diversifie, plus on s’entoure de personnes en mesure de régler les problèmes. Il est crucial d’être bien accompagné. Toutefois, même si je crois en l’intelligence collective, elle doit être pilotée par un leader. Dix personnes autour d’une table peuvent trouver vingt problèmes pour une solution demandée. D’où l’intérêt de structurer la pensée collaborative. Être à la fois dans le collectif et le leadership est un savant mélange qui nécessite de la finesse.
Considérez-vous le dirigeant comme un roc qui doit gérer tous les problèmes ou le leadership est- il collectif ?
Je crois à la fois en un leadership affirmé et en une répartition des rôles et Pierre Ippolito est le représentant de la troisième génération à la tête du groupe familial actif dans la concession automobile, le tourisme, l’immobilier et l’énergie. Le dirigeant a diversifié les activités et s’est bien entouré afin de faire face aux risques et aux incertitudes. des missions. Dans une armée, il y a un général, mais aussi des commandants et des capitaines sans lesquels il ne peut la piloter. Le dirigeant règle les problèmes majeurs et les plus complexes, quand la garde rapprochée l’aide sur ceux du quotidien. Quand je suis arrivé à la direction générale, j’ai créé une gouvernance solide et saine qui me permet de limiter les incertitudes. Il faut des gouvernances adaptées à chaque organisation pour identifier les risques et éviter qu’ils ne s’entassent.
Comment appréhendez-vous l’incertitude ?
Il faut à la fois accepter l’incertitude et lutter contre. Elle fait partie de la vie du dirigeant. Elle crée des opportunités. Moins l’environnement qui nous entoure est structuré, plus il est mouvant, plus la capacité à prendre des risques pour trouver des solutions et créer de la croissance est importante. C’est grâce à cela qu’on se différencie, qu’on propose de nouvelles visions. S’il n’y avait pas d’incertitudes, il n’y aurait pas d’entrepreneuriat. On jouerait tous le même jeu, avec les mêmes cartes. Je ne serais donc pas entrepreneur sans incertitude, même si je fais tout pour la combattre.
Propos recueillis par Olivia Vignaud
