Acquisitions ciblées, arbitrages d’actifs, intégrations progressives : pour Klépierre, la croissance externe ne se résume jamais à une opération financière. Dix ans après l’intégration de Corio, le leader européen des centres commerciaux a forgé une méthode où la stratégie d’investissement et la gestion des effectifs sont indissociables. Dans un secteur arrivé à maturité, la capacité à sécuriser les trajectoires humaines devient un facteur clé de performance. Entretien croisé avec Cécile Presta, DRH groupe, et Julien Clauzet, directeur groupe des investissements.
Chez Klépierre, les opérations de M&A se jouent dans la durée
Ce dossier fait partie du dossier Gestion RH en contexte de M&A à retrouver sur le lien ci-contre.
Décideurs. Quelle place occupent aujourd’hui les opérations de croissance externe et de cession dans la stratégie de Klépierre ?
Julien Clauzet. Les opérations de M&A font partie intégrante de notre ADN, mais dans une logique très sélective. Le marché des centres commerciaux européens est mature. Notre stratégie consiste donc moins à croître en volume qu’à améliorer en permanence la qualité du portefeuille. Cela passe par des acquisitions ciblées d’actifs, situés dans des zones urbaines denses et en croissance démographique, et par des cessions d’actifs qui ne correspondent plus à nos orientations stratégiques. Chaque opération est pensée dans une logique de long terme. Nous portons une attention particulière à la capacité des centres à rester leaders et performants.
Cécile Presta. Cette discipline stratégique a des effets directs sur le plan social. Nous opérons plus par ajustements précis qu’à travers des opérations massives. Les effectifs concernés sont généralement limités, ce qui nous permet de travailler sur mesure, en tenant compte des réalités locales et des parcours individuels. Cela change profondément la manière d’aborder les enjeux RH en contexte de M&A.
Comment les équipes RH sont-elles impliquées en amont des opérations ?
C. P. La dimension humaine est intégrée dès les phases de due diligence. Nous réalisons un diagnostic social approfondi, qui ne se limite pas aux salariés directement rattachés à l’actif. Les prestataires jouent un rôle central dans l’exploitation quotidienne des centres commerciaux : sécurité, propreté, maintenance, accueil. Nous analysons leurs contrats, leurs conditions de travail, leur ancienneté, leur ancrage local. L’objectif étant d’anticiper les répercussions et d’éviter toute rupture brutale lors du transfert.
J. C. Cette approche est essentielle pour sécuriser la continuité opérationnelle. Les équipes en place, y compris les prestataires, détiennent une connaissance fine du site, de son environnement et de ses parties prenantes. Dans la majorité des cas, nous faisons le choix de conserver ces équipes, afin de préserver ce savoir-faire et de créer un climat de confiance. C’est l’occasion pour nous de découvrir d’autres méthodes de travail, et pour les équipes de bénéficier de la plateforme Klépierre, avec ce qu’elle comporte en matière d’outils de référence et de processus robustes.
"Dans des contextes de transformation, le leadership humain est un paramètre qui fait souvent la différence"
Comment gérez-vous la dimension interculturelle dans un groupe européen ?
C. P. L’enjeu est de concilier un socle commun avec des réalités locales très fortes. Nous avons notamment des processus RH harmonisés et des outils digitaux partagés, mais nous laissons une réelle autonomie aux équipes locales. La mobilité internationale joue aussi un rôle clé. Elle favorise les échanges de pratiques, renforce le sentiment d’appartenance et crée des passerelles humaines entre les pays.
J. C. Cette circulation des talents est aussi un levier de performance. Elle permet de diffuser une culture commune sans nier les spécificités nationales. Nous avons construit un portefeuille européen de grande qualité, aucun pays n’est périphérique chez Klépierre.
Quelles sont les compétences aujourd’hui indispensables pour réussir une opération de M&A ?
C. P. Les compétences techniques sont nécessaires, mais elles ne suffisent pas. La capacité à écouter, à dialoguer, à embarquer les équipes est déterminante. Dans des contextes de transformation, le leadership humain est un paramètre qui fait souvent la différence.
J. C. Côté investissement, la gestion de projet est centrale. Une opération de M&A mobilise des compétences multiples sur des cycles longs. Il faut savoir coordonner, arbitrer, décider, tout en intégrant les contraintes humaines, opérationnelles et territoriales.
Comment voyez-vous évoluer le modèle des centres commerciaux ?
C. P. Les centres resteront des lieux de vie. Ils évolueront, en intégrant davantage de services, de restauration, de loisirs. Mais cette transformation suppose des équipes engagées et bien accompagnées.
J. C. La polarisation va s’accentuer. Les centres leaders continueront à se renforcer, à condition de rester en phase avec les attentes économiques, sociales et environnementales. Cela passe, plus que jamais, par une gestion responsable des effectifs.
Propos recueillis par Cem Algul