Élizabeth Tchoungui, Vincent Lecerf (Orange) : “Nos engagements en matière de diversité et de responsabilité ne sont pas des tendances opportunistes mais des convictions profondes”

Décideurs. Comment la RSE s’intègre-t-elle dans la stratégie d’Orange ?

Élizabeth Tchoungui. Nos objectifs financiers et extrafinanciers font pleinement partie de notre plan stratégique nommé “Lead the Future”. Nous avons structuré cette approche autour de quatre grands piliers : la transition environnementale, l’inclusion numérique, la confiance numérique et l’inclusion par le numérique.

Pour la transition environnementale, avec un objectif de neutralité carbone d’ici à 2040, nous avons déjà dépassé nos objectifs intermédiaires en réduisant nos émissions de 38 % – sachant que nous visions -30 % pour 2025.

L’inclusion numérique consiste à rendre nos services accessibles à tous – un objectif qui se traduit dans notre offre « Coup de Pouce » –, tout luttant contre l’illectronisme, notamment grâce à notre programme phare « Orange Digital Center ».

Concernant la confiance numérique, nous nous engageons contre la surexposition aux réseaux sociaux, le cyberharcèlement et garantissons une protection rigoureuse des données personnelles.

Et enfin, l’inclusion par le numérique porte des objectifs clairs en matière de diversité. Nous menons des actions concrètes afin de féminiser nos réseaux de management, avec déjà 35 % de femmes managers, en avance sur l’objectif initialement fixé pour fin 2025.

Vincent Lecerf. La crédibilité de cette approche repose sur un effort quotidien. Par exemple, nous aspirons à atteindre 25 % de femmes dans les métiers scientifiques et technologiques, ce qui nécessite de travailler en amont sur la sensibilisation et la formation des jeunes femmes. Nous collaborons étroitement avec le monde associatif et impliquons nos salariés pour transmettre ces messages.

“Il est essentiel d’assurer une continuité entre nos engagements internes et externes”

Comment assurez-vous la cohérence entre politique RH interne et engagements RSE externes ?

É. T. Il est essentiel de garantir une continuité entre nos engagements internes et externes. Par exemple, en matière de diversité, nous devons non seulement fixer des objectifs de féminisation en interne, mais aussi créer des viviers de talents en externe. Cela passe par du mentorat et des actions d’orientation dès le plus jeune âge pour inciter les filles à choisir ces carrières.

V. L. De même, la réduction des émissions de CO₂ repose sur une somme d’actions concrètes, qui doivent être ancrées dans notre culture d’entreprise. L’année dernière, nous avons formé 95 % de nos collaborateurs aux sujets de conformité et d’éthique, ce qui prouve que la sensibilisation est un levier clé pour faire évoluer les pratiques.

Comment vos deux directions travaillent-elles ensemble au service de la transformation durable ?

V. L. Nous avons développé une offre de formation sur la RSE pour sensibiliser l’ensemble des collaborateurs. En matière de diversité et d’inclusion, tous les membres du comex ont été mobilisés pour structurer notre politique de rémunération, de formation et de recrutement autour de ces enjeux.

É. T. Cette collaboration est ancrée dans notre gouvernance. J’anime un comité de direction RSE qui réunit les responsables des quatre piliers de notre politique, et tous les deux mois, nous organisons un comité élargi. C’est une démarche très opérationnelle qui assure une coordination efficace avec les équipes RH.

Prenons l’exemple du handicap : nous avons une politique interne ambitieuse avec des dispositifs d’insertion et de maintien dans l’emploi. En parallèle, nous soutenons l’entrepreneuriat des personnes en situation de handicap à l’international, comme avec la plateforme Handipreneur au Sénégal. En France, nous avons récemment inauguré le Handilab, un laboratoire d’innovation sur ces sujets situé en Seine-Saint-Denis.

Quels sont les principaux défis que votre démarche RSE doit relever ?

V. L. Nous faisons face à des défis structurels, au-delà des simples enjeux de collaboration. La diversité nécessite une ambition constante et un engagement soutenu. Concernant le handicap, convaincre les équipes, en particulier les managers, peut être complexe en raison des changements organisationnels nécessaires. Un travail de coordination continu est donc essentiel pour rassembler l'ensemble des effectifs.

É. T. Nous avons réussi à dépasser certains freins en travaillant de manière conjointe. Notre programme “Neuroteam”, qui valorise les talents neuroatypiques, en est un bon exemple. Nous avons construit ce projet avec la Fondation de l’Autisme et l’avons déployé dans Orange Cyberdéfense, qui avait un besoin spécifique de recrutements. Mais recruter ne suffit pas : il faut aussi sensibiliser l’ensemble de l’entreprise et accompagner les managers. Nos équipes RH et RSE ont conçu un programme complet d’acculturation, qui a d’ailleurs été repris par d’autres grands groupes.

Par quels moyens pilotez-vous et mesurez-vous vos objectifs DEI, QVCT et de développement des compétences ?

V. L. Ces ambitions sont directement intégrées dans la stratégie du groupe. Elles sont ensuite déclinées dans les différentes entités et traduites en objectifs opérationnels précis. Nos engagements en matière de réduction des émissions de CO₂, de formation ou de diversité sont suivis par des KPI qui s’appliquent à tous les niveaux, jusqu’aux managers et aux collaborateurs.

É. T. Un levier clé est l’intégration des indicateurs RSE dans les dispositifs de rémunération, d’intéressement et de participation. Cette approche permet d’aligner les objectifs de performance individuelle avec les engagements collectifs du groupe.

“La complexité du reporting est un enjeu, mais il faut le voir comme un véritable outil de transformation durable et non comme une contrainte administrative”

Quel regard portez-vous sur la directive CSRD et ses conséquences pour Orange ?

É. T. Nous venons tout juste de livrer notre premier exercice CSRD et saluons le travail accompli par nos équipes. La complexité du reporting est un enjeu, mais il faut le voir comme un véritable outil de transformation durable et non comme une contrainte administrative. Ce rapport prouve la solidité de nos engagements et notre volonté d’aligner nos actions et nos déclarations.

V. L. Ce cadre nous sert à structurer nos ambitions et à avoir une visibilité claire sur nos progrès. Son exigence est une force, à condition d’en préserver la lisibilité et l’utilité.

 

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Quelle posture adoptez-vous face aux évolutions des États-Unis sur les sujets de DEI et de QVCT ?

V. L. Nous maintenons notre cap. Nos engagements en matière de diversité et de responsabilité ne sont pas des tendances opportunistes mais des convictions profondes, qui créent de la valeur pour notre entreprise et nos clients.

É. T. Nous ne lâchons rien. La diversité et l’inclusion ne sont pas des options, elles sont des moteurs de performance et d’innovation. Lors d’une récente mission à Washington avec la Banque Mondiale et USAID, nous avons constaté que notre philosophie suscitait un vif intérêt. Par ailleurs, Orange est très présent en Afrique, où nous sommes par exemple engagés dans le développement des compétences numériques des jeunes. Nous maintiendrons cet engagement, quel que soit le contexte politique.

Propos recueillis par Cem Algul