Durant la crise sanitaire, la compagnie Emirates dont le siège est à Dubaï avait réduit de 10 % ses effectifs en France. Maria dos Santos, DRH du groupe, raconte la fragilisation d’un marché et les dispositifs RH mis en place pour y pallier.

Décideurs. Comment décrire, aujourd'hui, l'impact de la crise sanitaire sur l'activité d'Emirates ? 

Maria dos Santos. Le groupe Emirates a subi une baisse d’activité et du chiffre d’affaires significative durant les confinements successifs. Si une reprise économique existe depuis septembre, elle est tributaire des conditions sanitaires de chaque pays. En temps normal, à Paris nous avions trois vols journaliers et nous avons pu reprendre cette cadence petit à petit. Tout comme pour Nice et Lyon, où les sept vols hebdomadaires d’avant la crise ne sont pas encore effectifs,  mais où quatre vols s’effectuent désormais chaque semaine. L’impact a été très lourd pour les salariés. Certains n’ont pas pu reprendre leur activité depuis plus de dix-huit mois. Néanmoins, en France, grâce aux dispositifs du gouvernement concernant l’activité partielle ou les formations, les licenciements que nous avons dû effectuer ont été de moindre envergure.  

Quels nouveaux modes d’organisation du travail avez-vous adoptés ?  

Emirates est une société de service. Cela signifie que nous devons être présents pour le client. Le télétravail n’avait jamais été mis en place chez nous. Heureusement, les quinze jours précédant l’annonce officielle du premier confinement, nous avions anticipé que le télétravail pourrait devenir la règle temporaire et nous nous sommes équipés. Cette période anxiogène a nécessité une communication interne renforcée. La direction a demandé expressément aux managers de ne pas perdre le lien avec leurs équipes. Un call de la direction avec l’ensemble des salariés a été instauré tous les mois et a connu un réel succès : 80 % des collaborateurs se connectaient. Si le travail sur site a repris depuis le mois de septembre, ces points mensuels sont maintenus car sollicités en interne. Le CSE a réalisé une enquête sur le télétravail et la gestion de crise et les réponses concernant la communication sont très positives. À présent, il s’agit de maintenir le collectif, de valoriser l’interactivité. 

"Le challenge des leaders : être à l’écoute et trouver un discours qui rassemble"

Réinsuffler l’esprit d’équipe est le nouveau défi des managers… 

Les managers ont été mis à rude épreuve tout le long de la crise. Le Management en distanciel ne leur avait pas été appris auparavant. Le leader de demain doit être formé à l’animation à distance des équipes. Il est également important de travailler les éléments de langage, créer un discours unificateur afin de maintenir la cohésion collective. Les propos des directions s’axent d’ailleurs davantage sur le "faire ensemble" que la performance individuelle. Le challenge des leaders : être à l’écoute et trouver un discours qui rassemble.  

Les projets à venir côté RH pour le groupe ? 

La cohésion du groupe est une priorité. Elle doit trouver sa place au sein du télétravail et des modèles hybrides qui s’instaurent. Pour l’instant, aucun accord relatif au télétravail n’a été signé, les négociations démarrent. La question de la durée du travail et de la possibilité d’instaurer des forfaits jours nous mobilisent également. Enfin, une vigilance particulière est maintenue côté formations. Si le groupe a son propre collège de formations à Dubaï, il est d’actualité d’inciter les salariés à en user, et notamment d’utiliser le dispositif FNE. Les collaborateurs doivent être acteurs de leurs carrières, développer leur employabilité. En trente ans, Emirates vient de connaître ses premiers licenciements. Nous ne savons pas de quoi demain est fait, former et accompagner les collaborateurs est un moyen de les protéger. 

Propos recueillis par Elsa Guérin 

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