Pierre-Damien Vaujour (Loft Orbital) : "Nous sommes la société spatiale la plus internationale au monde"

 Décideurs. Loft Orbital dispose d’un siège à San Francisco et d’un autre à Toulouse. Pourquoi ?

Pierre-Damien Vaujour. Loft Orbital a été créé à San Francisco il y a huit ans. C’est là que j’ai travaillé auparavant pour la Nasa. La Silicon Valley est l’un des rares endroits où l’on peut aller voir des investisseurs afin de lever plusieurs millions de dollars de manière à créer une deeptech dans le spatial. Pour des raisons d’expertise locale et de coûts, notre centre de production est situé dans le Colorado. Avec Antoine de Chassy et Alex Greenberg, nous avons toujours voulu construire une entreprise internationale en étant présents en Europe, au Moyen-Orient et en Asie. Dans le spatial, les budgets sont domestiques et les gouvernements travaillent avec des sociétés basées sur leur territoire. C’est une industrie très souveraine et très réglementée, raison pour laquelle nous disposons aussi d’un siège à Toulouse.

Comment s’est déroulée cette internationalisation ?

La France, particulièrement Toulouse, nous a paru le meilleur endroit pour nous installer en Europe. Quant aux Émirats, nous avons conclu en 2024 une joint-venture avec le gouvernement en vue de créer un centre de production. Loft Orbital n’est pas encore présent en Asie du Sud-Est, mais le fonds souverain de Singapour Temasek a rejoint notre levée de fonds de janvier dernier. Nous essayons d’avoir un allié financier puissant par territoire, comme Bpifrance en France. Nous sommes la société spatiale la plus internationale au monde aujourd’hui. 

Comment sont répartis vos 300 collaborateurs ?

Aucun produit n’est pensé ou construit à 100 % à un endroit. Les membres d’une même équipe peuvent être basés à San Francisco aussi bien qu’à Toulouse. Le but est de disposer des bons profils. À Toulouse, on trouve facilement des ingénieurs spatiaux, mais c’est dans la Silicon Valley que les ingénieurs ont travaillé dans des entreprises en hyper croissance capables de gérer l’instabilité inhérente à celle-ci.

 "La vraie problématique consiste à gérer des ingénieurs qui viennent du monde du software et ceux qui viennent du spatial, qu’importe d’où ils sont originaires"

Comment percevez-vous les différences culturelles ?

On a tendance à partir de l’hypothèse que les différences culturelles sont liées à la nationalité. C’est faux. Pour nous, la vraie problématique consiste à gérer des ingénieurs qui viennent du monde du software et ceux qui viennent du spatial, qu’importe d’où ils sont originaires. Un ingénieur spatial qui travaillait chez Lockheed Martin ne parle pas le même langage qu’un ingénieur logiciel de Microsoft ou Google. Dans le spatial, on n’utilise pas de software. Ce n’est pas un secteur moderne sur le sujet. Les projets se construisent sur le temps long. J’ai en tête l’exemple d’un projet lancé dans les années 1970 qui verra le jour en 2040. Alors que dans le software, les codes sont modifiés tous les jours. Ces disciplines ne travaillent jamais ensemble. Les amener à intégrer les meilleures pratiques de chacune est compliqué, mais c’est de là que naît l’innovation. 

Comment les faire travailler ensemble ?

Il faut les pousser à se comprendre les uns les autres. Par exemple, pour tester un satellite, les ingénieurs spatiaux veulent un environnement stable. Or, les ingénieurs logiciels vont modifier en permanence les codes. Chacun doit se mettre dans la perspective de l’autre et entendre pourquoi, techniquement c’est une bonne idée de procéder ainsi. Cultiver la camaraderie, l’empathie, la collaboration est essentiel.

Qu’est-ce qui peut s’avérer complexe quand on gère des équipes implantées dans différentes parties du globe ?

Parmi les éléments qui peuvent être un sujet : les différences de salaires. Le coût de la vie, les rémunérations, les lois, la gestion des retraites, les systèmes de santé ne sont pas les mêmes d’un pays à un autre. Dans une équipe de cinq personnes réparties entre San Francisco, le Colorado et Toulouse, la perception des inégalités peut être forte. Si un collaborateur décide de passer de la Silicon Valley à la France, il risque d’être choqué de voir son salaire divisé par deux ou quatre. Lorsqu’on veut attirer les talents, il faut savoir gérer ces questions. Cela étant dit, il est toujours amusant de constater que les gens estiment davantage les systèmes dans lesquels ils ont grandi. C’est flagrant sur les problématiques de santé. Un Américain préfère être soigné aux États-Unis et un Français en France.

"Il est toujours amusant de constater que les gens estiment davantage les systèmes dans lesquels ils ont grandi"

Votre approche commerciale varie-t-elle en fonction des pays ?

Nous développons l’ensemble des services afin que nos clients puissent déployer leurs missions dans une infrastructure spatiale prête à l’emploi. Pour chaque pays ou clients, nous mettons en valeur ce qui est important à leurs yeux. Sur des projets gouvernementaux canadiens qui vont durer cinq ans, la rapidité d’exécution n’a pas d’intérêt. On ne va pas coder chez eux. Alors que les start-ups clientes de Loft peuvent travailler en direct avec nos ingénieurs et sont sensibles à l’agilité.

En janvier, Loft Orbital levait 170 millions d’euros et devenait une licorne. Cela aurait-il été possible sans une implantation multiple ?

Les valorisations sont généralement un multiple des revenus. Donc, la taille du marché est essentielle. Les valorisations aux États-Unis sont généralement plus importantes qu’en Europe, car le marché est plus étendu et ne s’aborde pas pays par pays. Si Loft Orbital était une société uniquement européenne ou émiratie, sa valorisation serait plus faible. Dans le spatial, pour obtenir des contrats, il faut des implantations locales, donc être international.

Qu’est-ce que le sujet "patrons français à l’international" vous inspire ?

L’expérience internationale s’avère nécessaire pour avoir une ambition internationale. Quand on est basé à Toulouse, on peut se dire qu’on va vendre à Bordeaux, voire Paris, mais on s’imagine naturellement mal aller en Argentine. La capacité à se projeter et à déployer une vision globale provient de l’expérience. Il faut comprendre que le monde est un village. Autre point : en France, on a peur de l’échec. On fait petit pour gagner petit. Lorsqu’on a une culture internationale, notamment américaine, on se dit que, si on vise grand, on n’aura peut-être que la moitié, mais ce sera déjà bien et que, si ça ne fonctionne pas, on fera autre chose. Monter une entreprise spatiale, lever des millions, embaucher rapidement, c’est un gros risque au départ et on continue à en prendre tous les jours. Le risque à ne pas le faire ? Mourir, car nos concurrents ne se priveront pas d’essayer.

Propos recueillis par Olivia Vignaud