Supply chain : bienvenue dans un monde jamais normal !

Les opérations et la supply chain¹ représentent 70 à 80 % des coûts et 80 % de l’empreinte environnementale d’une entreprise industrielle². Depuis les années 1990, la plupart fonctionnent en flux tendus : un mode efficace mais fragile, où la moindre inondation ou fermeture de frontière peut tout déséquilibrer. Comment, dès lors, garantir la promesse client sur le long terme ?

Historiquement, la supply chain s’adapte à des équilibres instables entre offre et demande. Pourtant, le court-termisme, le cloisonnement et le manque de données fiables limitent sa capacité à anticiper. Trop souvent, chaque crise se traduit par des plans B réactifs et des investissements correctifs. La résilience, elle, suppose une reprise évolutive : "Apprendre à naviguer en toutes circonstances", selon Axelle  Lemaire³. Elle appelle à repenser les modèles de production et à intégrer la circularité dans un monde de ressources contraintes⁴.

"La résilience ne se décrète pas : elle s’organise, dans la durée et collectivement"

C’est tout l’enjeu de l’Observatoire de la résilience créé en 2025 par France Supply Chain et Sopra Steria Next  : comprendre comment les entreprises construisent une robustesse durable, capable de se régénérer face aux chocs à venir. Notre étude 2025 met en lumière trois points fondamentaux : la résilience reste trop souvent réduite à la gestion de crise, sans aborder la robustesse structurelle ; la prise en compte du climat demeure timide, bien qu’indispensable ; et les investissements se tournent désormais vers le digital – données, collaboration et simulation devenant les leviers clés de la résilience.

Faire de la coopération et de l’écosystème un pilier stratégique de la résilience

Les entreprises doivent considérer la supply chain comme un levier stratégique à part entière, intégré au plus haut niveau de gouvernance. Celles qui l’élèvent au comex et lui donnent une vision élargie gagnent en résilience, car elles anticipent mieux les ruptures et pilotent plus efficacement leurs décisions critiques⁵. La priorité est d’élargir la visibilité au-delà du premier rang de fournisseurs, en intégrant tout l’écosystème comme une extension de l’entreprise. Les jumeaux numériques des flux et la détection des signaux faibles offrent désormais une vision dynamique et prédictive de la supply chain étendue.

Mais la résilience repose aussi sur une coopération stratégique, fondée sur la confiance, la transparence et la souveraineté des données. Les plateformes interentreprises, notamment dans l’aéronautique et l’automobile, en sont la preuve : leur efficacité dépend de protocoles et standards alignés, tout en préservant le contrôle de chaque acteur sur ses informations.

Réinventer le financement de la résilience de la supply chain

Cette question devient majeure. Nous sommes entrés dans l’ère de l’instabilité permanente : nul ne sait quand surviendra la prochaine perturbation de la supply chain, ni quelle en sera l’intensité. Les pratiques actuelles consistent, après une crise, à investir massivement dans le correctif (un stock, un nouveau fournisseur, un centre logistique, etc.). Afin d’éviter les à-coups d’investissement après une crise (boom & burst), il est nécessaire d’imaginer de nouvelles approches pour justifier le financement. Il est possible d’imaginer des nouveaux schémas de financement tels que les options, comme le souligne Walid Klibi, professeur spécialiste de la supply chain au sein de la Kedge Business School France et intervenant à l’Institut Supérieur de Logistique Industrielle (ISLI) : "Cela consisterait à intégrer l’évaluation par options réelles dans les processus budgétaires des entreprises. Plutôt que de traiter ces dépenses comme des coûts ponctuels réactifs après une crise, les entreprises pourraient allouer des fonds de manière proactive et continue en les intégrant dans les budgets de capital employé, de fonds de roulement et d’exploitation.^6" Pour conclure, voici nos quatre recommandations de leviers pour renforcer la résilience de la supply chain sur le long terme : mettre en place des KPIs dédiés, élaborer des stratégies de financement de la résilience, faire de la collaboration avec son écosystème une volonté stratégique et intégrer davantage le digital et l’IA comme outils de résilience.

MATURITÉ DE LA RÉSILIENCE DE LA SUPPLY CHAIN

MATURITÉ 4 : ÉLEVÉE 

ANCRAGE, ROUTINE, INTÉGRÉ DANS LES DÉCISIONS

Une vision, une prise en compte niveau DG/Comex, une routine opérationnelle, des solutions en place, une culture et des moyens.

MATURITÉ 3 : BONNE

DES INITIATIVES VISIBLES, DÉPLOIEMENT EN COURS

Une feuille de route, des initiatives structurantes, des collaborateurs sensibilisés, des solutions en place, déploiement entrepris.

MATURITÉ 2 : MOYENNE

DÉBUT DE MISE EN MOUVEMENT

Prises de conscience, quelques initiatives sur un périmètre réduit, quelques solutions basiques.

MATURITÉ 1 : FAIBLE

PAS D'ACTION OU TRÈS PEU

Pas d'initiatives ni de solutions en place, culture faible, intérêt faible, organisation pas prête.

SUR L’AUTEUR

Philippe Armandon est Partner chez Sopra Steria Next. Il est responsable de l’équipe Excellence des Opérations Industrielles et Supply Chain. Il intervient depuis 35 ans sur des sujets de stratégie opérationnelle, de transformation, de performance et de digitalisation dans des secteurs variés. Il est rattaché au secteur Aéronautique, et membre du conseil d’administration de France Supply Chain by Aslog.

Notes de bas de page

¹ Schématiquement les flux physiques et activités de gestion depuis la matière jusqu’au client final, les flux retours ou circulaires éventuels, et les flux financiers associés.

² Why supply chain cost has become a boardroom discussion | EY - US; The State of Supply Chain Sustainability - Purdue Business ; Supply Chains Cause 90 % Of Companies' Environmental Impacts.

³ Group Executive Director de Sopra Steria, en charge de la RSE.

⁴ Livre blanc sur la Résilience de la supply chain, Sopra Steria Next, France Supply Chain, mars 2025.

⁵ L’étude est disponible sur le site de France Supply Chain : https://www.francesupplychain.org/publication/resilience-entreprises/

⁶ Il est également membre fondateur du Centre d’excellence en supply chain (CESIT) et chercheur affilié au MIT Center for Transportation and Logistics – MIT CTL (USA).