"Notre université joue un rôle d’intégrateur, un carrefour de rencontres pour les dirigeants et les cadres"
Décideurs. Face à la transformation des organisations et notamment de la fonction RH, quel est le rôle stratégique de l’université d’entreprise ?

Nadine Lemaître. J’ai une conviction : il n’y a pas de modèle unique d’université d’entreprise mais plusieurs, cohérents avec les problématiques de chaque entreprise. Son rôle est d’appuyer la stratégie globale de l’entreprise, en fonction des défis à relever. Bien entendu, ce sont les groupes d’une certaine taille qui sont concernés, car ils ont les moyens de mettre en place une telle organisation.
Dans le cas de GDF Suez, depuis une quinzaine d’années, le groupe a connu une succession de fusions. Dirigeants et cadres issus de métiers différents se sont retrouvés dans une seule et même entité. Il était important d’avoir un lieu qui permette à chacun de s’intégrer en comprenant l’ensemble des activités du groupe, et ce dans le respect des cultures et des métiers de chacun. Notre université joue un rôle d’intégrateur, un carrefour de rencontres pour les dirigeants et les cadres.

Décideurs. Qu’enseigne-t-on à l’université du groupe GDF Suez et à qui sont dédiés les programmes ?
N. L. La nature des enseignements est tributaire des enjeux stratégiques. Nous avons fait le choix de ne traiter que des sujets transversaux et non techniques, afin de favoriser l’échange. Les programmes sont faits par et pour le groupe et ont pour ambition de répondre aux besoins d’évolution des collaborateurs. Chaque année, partout dans le monde, jusqu’à 7 000 participants suivent les différentes sessions. La population visée représente les 40 000 dirigeants et cadres du groupe. Pour les dirigeants, les enseignements se concentrent sur la réflexion stratégique et la prospective. Pour nos hauts potentiels, nous favorisons la préparation aux fonctions dirigeantes par le développement de compétences liées à l’élaboration et la mise en place de stratégies, mais également par la conduite du changement et des hommes. Enfin nos managers étudient le leadership sous trois volets : les métiers du groupe, le business (orientation clients et innovation) et le management des équipes.

Décideurs. Quels sont les points forts de votre université ?

N. L. C’est avant tout un lieu d’intégration, par le développement de réseaux, mais également de découverte des métiers et des possibilités qu’offre le groupe en termes d’évolutions internes. Il est primordial que nos collaborateurs connaissent et comprennent leur environnement de travail à travers une vision large, afin qu’ils adhèrent profondément aux valeurs portées par GDF Suez. C’est ce qui fait la différence avec les formations professionnelles dispensées par les business schools qui suivent des programmes théoriques selon des modèles génériques.
Nous voulons mettre l’accent sur les problématiques propres à notre groupe qui sont liées, par essence, à l’énergie et à l’environnement. Nos cadres dirigeants doivent être porteurs de notre projet d’entreprise. L’université les aide à le comprendre et à y adhérer.

Décideurs. Cette tendance va-t-elle se poursuivre dans les années à venir ?

N. L. Le développement des universités d’entreprise ne va pas se démentir. Par leur taille et leur diversité, les organisations vont être confrontées à ce besoin des salariés d’être acteur du changement. Le modèle de l’université d’entreprise permet d’accompagner les collaborateurs dans leur processus d’évolution au sein du groupe, mais également d’accompagner le groupe dans son évolution. Elle est aussi un lieu d’échange et d’adaptation dans lequel les cadres peuvent prendre du recul et du temps pour la réflexion. Ces enjeux sont les mêmes dans les PME de grande taille et ce modèle pourrait être duplicable, peut-être à plus petite échelle.
Dans un monde de plus en plus complexe, qui connaît des crises multiples, notre mission est d’aider nos collaborateurs à dégager du sens à travers tous ces bouleversements. Formidable outil d’adhésion, les universités d’entreprises agissent comme un levier de performance dans la mesure où elles contribuent à donner du sens à l’action, à créer des réseaux transverses entre les différentes entités d’un groupe et à impliquer les salariés. Les cadres sont plus performants lorsqu’ils comprennent les challenges du groupe et le rôle qu’ils y jouent. Ainsi, même si, financièrement, les budgets sont restreints, les universités d’entreprise ont toutes leur raison d’exister, de se développer et de perdurer.

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