En 2022, Bic dégageait un chiffre d’affaires en hausse de 14 % à 2,23 milliards d’euros. Pour obtenir une croissance à deux chiffres, Gonzalve Bich - représentant de la troisième génération - s’appuie sur la capacité du groupe à démocratiser des produits de qualité en les proposant à des prix accessibles.

Décideurs. Comment les deux premières générations ont-elles écrit l’histoire de Bic ? 

Gonzalve Bich. Marcel, mon grand-père, était un visionnaire et un inventeur qui voulait démocratiser des choses. Chez lui, c’était une obsession absolue que de proposer des produits au plus grand nombre au juste prix. Il a créé le stylo cristal, qui rend accessible l’art manuscrit, s’écoule en milliards d’exemplaires chaque année et se trouve même exposé au MoMa ! Au bout d’une dizaine d’années d’existence, Bic était présent en Afrique du Sud, aux États-Unis et au Brésil. Cette internationalisation couplée à une variété dans l’offre différencie Marcel des fondateurs d’entreprise de son époque et fait la force de notre groupe. Bruno, mon père, qui a repris Bic dans les années 1990, était un homme de marketing et d’expansion. Il avait une passion pour la papeterie. Il a mené des acquisitions comme Tipp-Ex, développé nos gammes et essayé de les harmoniser avec une marque unique. Il nous a amené vers le XXIe siècle.

Et quant à vous ? 

Je suis à la tête du groupe depuis 2018. Les modes de consommation pour nos trois industries (la papeterie, les briquets et les rasoirs) avaient radicalement changé. J’ai très rapidement lancé un plan de transformation profond à horizon quatre ans afin de développer des marques centrées sur le consommateur, de nous renforcer sur ce qui fait notre succès, de nous lancer sur des marchés adjacents, tout en franchissant de nouvelles étapes en matière de développement durable. Il s’agit du premier plan stratégique de l’histoire de Bic. Jusque-là, nous pilotions l’entreprise d’une année à une autre. Si cela fonctionnait, nous manquions d’une stratégie mondiale avec un objectif groupe. Ce plan nous a permis de traverser les crises et d’afficher en 2022 un chiffre d’affaires en croissance de 14 % à 2,23 milliards d’euros.

Vous vous développez dans le tatouage temporaire. Pourquoi avoir choisi ce marché ? 

On ne peut pas se cantonner à l’écriture, au rasoir jetable et au briquet. Nous n’avons pas peur de faire tourner notre portefeuille de manière à saisir des opportunités et rester en adéquation avec les challenges de notre temps. Nous avons fait l’acquisition d’une pépite au Canada, Inkbox, spécialisée dans les tatouages éphémères après avoir mené un premier test en développant au sein de Bic un stylo pour tatouages temporaires. C’est ludique, les enfants adorent. Et pour ce qui est des adultes, 20 % des Français et 40 % des Américains ont des tatouages. Il y a plein de gens qui aimeraient bien s’en faire mais sans la permanence.  

"Nous n’avons pas peur de faire tourner notre portefeuille"

Vous inscrivez-vous dans la continuité de votre grand-père ? 

Notre mission aujourd’hui consiste à apporter de la simplicité et de la joie à nos consommateurs à travers nos produits. Nous proposons des gammes très larges mais celles-ci doivent toujours représenter des produits fantastiques dans leur qualité, leur innovation et leur rapport qualité-prix.

Avez-vous toujours voulu rejoindre le groupe ? 

Quand on porte le nom d’une entreprise, tout le monde vous pose la question. J’étais très proche de Marcel et très proche de mon père. Intégrer Bic a donc toujours été quelque chose auquel j’ai réfléchi. Après une première expérience rapide chez Deloitte, mon père m’a demandé de le rejoindre. Je suis parti en Asie en me disant que je devais faire mes preuves. Chaque année, je prenais une journée pour me questionner sur mon engagement. Est-ce que j’ai ma place dans l’entreprise ? Est-ce que je m’y sens bien ? Est-ce que je partage ses valeurs ? Avec le soutien de mes mentors et du conseil d’administration, j’ai pu faire le choix d’apporter ma pierre à l’édifice en tant que dirigeant. 

Bic n’a pas rencontré le succès escompté en se lançant dans le parfum à la fin des années 1980. Quel regard portez-vous sur cet échec ? 

Nous sommes une famille d’entrepreneurs. Et je ne connais pas d’entrepreneurs qui n’ont pas eu d’échec. Celui du parfum m’a beaucoup appris. Sur cet épisode, on a tendance à employer le mot "échec" mais quand on regarde la dernière page du business case, on y apprend que Marcel a revendu l’entreprise de micro-pompes qui servaient aux flacons. Ce qui lui a permis de dégager une plus-value qui a, quasi totalement, effacé les pertes de l’activité. De surcroît, il était aussi peut-être un peu en avance sur son temps. Si les parfums sont toujours vendus dans des endroits un peu prestigieux, on en trouve de plus en plus en parapharmacie et en grande distribution. Dans notre famille on aime bien oser, apprendre. Parfois ça ne fonctionne pas mais on peut en tirer des leçons. En revanche, cela ne sert à rien de se morfondre.  

Chez Bic, il n’y a pas qu’un représentant par génération. Qu’ont apporté les autres membres de la famille ? 

À la deuxième génération, François, l’un des frères de mon père, a développé les briquets et en a fait l’activité la plus profitable du groupe. Claude, l’aîné, a œuvré sur la papeterie et l’outils industriel. Marie-Aimée, notre directrice juridique, a été à l’initiative du programme pour le développement durable dès les années 1990. Pauline, sur le pôle real estate, terminera quant à elle son mandat au sein du conseil d’administration après y avoir siégé pendant vingt ans. Xavier a apporté beaucoup de choses sur la production et le R&D. À ma génération, j’ai un cousin à Dubaï qui s’occupe du business social en Afrique du Nord, un cousin et une cousine au sein de notre équipe finance à Clichy, une autre qui s’occupe de notre collection et de nos initiatives dans l’art qu’elle fait rayonner dans le monde, une autre dans nos équipes commerciales au Mexique. Je souhaite attirer le plus possible de cousins, de neveux et nièces pour qu’ils fassent partie de l’histoire, qu’ils apportent leur touche. C’est très important dans une entreprise familiale.

Quels sont les avantages à opérer dans une entreprise familiale ?  

D’abord, nous disposons d’un capital qui permet de s’inscrire sur le très long terme. Les entreprises familiales ont aussi peut-être plus de facilité à admettre leurs échecs et à pivoter, à moins s’entêter par volonté politique. Être entouré de personnes de ma famille est une véritable source d’énergie pour moi. Nous avons des échanges et des débats passionnés. J’accepte et j’embrasse ce principe. Nous engageons notre nom. Porter les décisions en tant que directeur général relève du privilège et de l’honneur.

Propos recueillis par Olivia Vignaud 

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