Alors que Go Sport vient de passer en redressement judiciaire et que Place du Marché a été liquidé, Florian Ridard et Guillaume Gallix, respectivement directeur et consultant sénior dans l'agence Vae Solis Communications, reviennent sur la spécificité de la communication dans le cadre d'une restructuration. Si le mur des faillites tant annoncé n'a pas eu lieu, le volume d'entreprises en difficulté augmente. La transparence devient alors une nécessité pour une stratégie de communication efficace. 

Décideurs. 2023 sonnera-t-elle la fin de partie pour certaines de nos entreprises les plus fragiles ?

Florian Ridard. Le "tsunami" de défaillances, que beaucoup prédisaient pour 2021, n’a finalement pas eu lieu en raison des aides accordées par l’Etat et d’une croissance vigoureuse. Depuis, la situation macroéconomique a évolué : inflation généralisée, impact de la crise énergétique sur les marges, hausse des taux d'intérêt, poursuites de tensions dans les chaînes d’approvisionnement… et risque de récession, y compris dans les économies les plus résilientes. Les bilans des entreprises seront fortement mis à contribution.

Doit-on s’attendre à une augmentation des défaillances d’entreprises au cours de l’année ?

Guillaume Gallix. Un consensus existe, on parle d’une hausse des défaillances au niveau mondial de plus de 20 % par rapport à 2022. En France, cette tendance se matérialise déjà : plus de 41 000 procédures collectives ont été ouvertes sur l’année 2022, en augmentation de plus de 40 % par rapport à 2021. On approche du seuil "normal" d’environ 50 000 procédures annuelles et cette dynamique devrait s’intensifier. Avocats, banquiers, conseils, communicants : nous voyons tous plus de dossiers, en particulier au niveau des ETI.

F. R. Ça sera surtout le cas pour les filières les plus cycliques, comme le BTP, les transports, le e-commerce, et évidemment la restauration et le retail, historiquement exposés. On l’a vu avec Vivarte, dossier sur lequel nous avons travaillé, puis Camaïeu, maintenant Go Sport… Ces filières seront à surveiller d’autant plus attentivement qu’elles sont directement exposées aux comportements "défensifs" des consommateurs, dans un contexte de baisse du pouvoir d’achat. On peut aussi s’attendre à des mouvements chez les industriels. A la fois ceux qui dépendent de l’énergie, comme l’arrêt de la production chez William Saurin, et ceux qui sont arrivés au bout de leur cycle de vie, comme les fonderies. Même si les trésoreries de nos entreprises sont bonnes, car perfusées depuis plusieurs mois, 2023 peut être l’année du rattrapage en matière de défaillances et de restructurations. Mais je ne veux pas jouer les Cassandre !

Pourquoi les entreprises doivent-elles faire évoluer leur manière de communiquer ?

F. R. Beaucoup d’entreprises vont devoir (re)prendre l’habitude de communiquer sur de mauvaises nouvelles, en expliquant avec pédagogie les difficultés qu’elles rencontrent, leurs ressorts, mais aussi en démystifiant la nécessité de se placer sous la protection de la justice et les externalités qui en découleront, notamment d’un point de vue social.

G. G. L’exercice n’est pas simple. Deux facteurs rendent souvent complexe le déroulement d’une procédure collective : la multiplicité des interlocuteurs d’une part, avec les salariés, les instances représentatives du personnel, les actionnaires, les autorités publiques, les élus, les médias… et donc la nécessité de délivrer un message cohérent et transparent auprès de tous ces publics. Et d’autre part le cadre juridique, qu’il est impératif de respecter, donc de comprendre.

Dans ces conditions, quels éléments peuvent conditionner une bonne communication ?

G. G. L’efficacité de toute communication réside avant tout dans son anticipation. Une communication lacunaire, maladroite ou absente, en amont ou pendant ces procédures, fait peser de nombreux risques sur l’entreprise et peut générer, au-delà d’une nuisance réputationnelle, des difficultés opérationnelles avérées.

F. R. Les dirigeants doivent consacrer un temps précieux à l’élaboration d’une stratégie solide et l’identification des différents scénarios, comme la présentation d’un plan de continuation, la cessation de paiement et donc l’entrée en redressement judiciaire qu’elle implique mécaniquement, ou encore le risque de liquidation. L’objectif est de bâtir un récit sincère et convaincant, à la fois sur l’origine de cette procédure et la façon dont ils comptent assurer un rebond durable.

"L’efficacité de toute communication réside avant tout dans son anticipation."

Concrètement, comment cela se traduit-il ?

F. R. Henry Fayol, père du management moderne, disait que "prévoir, c’est déjà agir". D’abord, il faut anticiper avec l’aide des différents conseils, notamment juridiques, le moment où la crise va effectivement se déclencher, comme la date du jugement d’ouverture de la procédure de sauvegarde ou de mise en redressement judiciaire. Il faut ensuite rapidement identifier et cartographier les parties prenantes à la procédure. On parle ici des journalistes qui couvrent la société en question ou son secteur d’activité, des responsables publics locaux, comme les députés, sénateurs et maires de communes ou villes au sein desquelles l’entreprise concernée peut être implantée, mais aussi des responsables nationaux, comme les autorités de tutelle, qui doivent être tenues informées de l’avancée de la procédure. En situation de crise, on ne vous fera jamais le reproche de la transparence.

G. G. Cette cartographie est en effet essentielle puisqu’elle permet d’établir les forces en présence, notamment les alliés potentiels de l’entreprise, c’est-à-dire ceux qui, à un moment donné, peuvent être mobilisés pour défendre publiquement l’entreprise lorsque celle-ci est mise à rude épreuve. Il faut également identifier les « détracteurs », soit pour aller les convaincre du bienfondé de la procédure et donc réduire leur caisse de résonnance médiatique, soit pour avoir la capacité de réagir très vite à une attaque qui émanerait par exemple des instances représentatives du personnel, dont le rôle est souvent, et parfois à juste titre d’incriminer la direction de l’entreprise pour sa mauvaise gestion, la mise en œuvre d’une mauvaise stratégie ou l’absence de concertation sociale, dans le cadre d’une procédure.

 "En situation de crise, on ne vous fera jamais le reproche de la transparence."

Au quotidien, qu’êtes-vous amené à faire auprès des entreprises pendant une procédure ?

F. R. Nous sommes dans le concret. Dans un premier temps nous recensons toutes les questions sensibles qui pourraient être posées et préparons leurs réponses afin de construire un récit convaincant sur les raisons de cette procédure, du plan social, des cessions éventuelles d’actifs, du plan de redressement… Il faut ensuite diffuser intelligemment ces éléments en fonction de l’objectif visé : A quel moment devons-nous prévenir les pouvoirs publics et comment ? Devons-nous être proactifs d’un point de vue médiatique ? Quels éléments doivent être donnés en "on-the-record" et quels sont ceux qui doivent faire l’objet de plus de précaution, en "off-the-record" ? A chaque dossier ses particularités et sa stratégie. Il n’y a pas de recette magique, seulement des ingrédients que l’on retrouve à chaque fois. Il est là, notre savoir-faire.

G. G. Notre rôle est central car comme Florian le dit, nous sommes en première ligne avec les médias, la sphère politique, parfois certains salariés mécontents lorsque nous endossons le rôle de porte-parole. Nous avons un rôle de centralisateur, parfois de "tampon" dans la mesure où nous essayons, avec les avocats, de réduire la pression des dirigeants, de les rassurer aussi, afin qu’ils puissent se concentrer sur ce qu’ils savent faire de mieux, la gestion opérationnelle de leur entreprise, de leur activité.

Photo de gauche à droite : Florian Ridard, directeur, Guillaume Gallix, consultant sénior, Vae Solis Communications

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