L’année 2020 a été mouvementée pour Scotto Partners, et particulièrement pour son fondateur Lionel Scotto, victime d’une campagne de dénigrement. L’avocat qui a construit intégralement la pratique consacrée au management package au sein du barreau d’affaires il y a vingt-cinq ans répond à ses détracteurs et dévoile les premiers éléments de la stratégie de développement de son cabinet.

Décideurs Juridiques. Débutons par une question personnelle : l’année 2020 a été marquée par des événements préjudiciables pour vous et pour votre cabinet, notamment des tentatives de déstabilisation provenant de certains de vos confrères. Quelle est votre stratégie de défense ?

Lionel Scotto. Tout d’abord, je souhaite préciser que ces attaques ne provenaient pas de certains de mes confrères mais d’un unique confrère, parfaitement identifié, dont le cabinet a une activité concurrente à la nôtre. J’estime que de telles pratiques – d’une gravité extrême puisque mes enfants étaient directement visés – n’ont pas leur place dans notre profession puisqu’elles étaient uniquement vouées à détruire ma réputation, et à travers elle, atteindre les femmes et les hommes qui forment le cabinet Scotto Partners. Il s’agissait d’éliminer par des méthodes de voyou le cabinet leader du marché. Si tout cela m’a bien évidemment beaucoup heurté sur le moment, de même que mes associés, cette épreuve nous a énormément soudés et a démontré notre résilience.

Notre stratégie de défense s’est donc organisée en deux temps. Tout d’abord, il a été question de rebondir sur le plan business. Le départ de deux associés lors du premier confinement a, rétrospectivement, été un événement presque anecdotique pour l’activité de notre cabinet. Une structure d’avocats comme Scotto Partners tient avant tout grâce à ses clients extrêmement attachés à la marque. Or, tous nos clients nous sont restés fidèles car ils estiment que nous restons le cabinet de référence pour les managers de LBO lors de la négociation de leur management package. Nous sommes fiers de notre marque et du savoir-faire qui y est attaché, avec près de 300 opérations de LBO réalisées depuis sa création il y a vingt-cinq ans. Peu de cabinets d’affaires peuvent se targuer d’avoir une telle récurrence sur la durée et un tel track record.

Et le deuxième volet de votre stratégie de défense ?

Notre meilleure défense contre nos détracteurs réside dans notre présence sur les plus importants deals de la place en 2021, c’est la seule vérité ! Pour ce qui est d’une réplique plus ciblée, mes associés et moi avons unanimement décidé que nous ne tendrons pas l’autre joue et que nous demanderons à l’auteur de ces agissements qu’il rende des comptes : ce qu’il a fait est beaucoup trop grave. Des procédures judiciaires sont en cours.

Vous indiquez travailler actuellement sur d’importantes transactions. De quoi s’agit-il ?

Il s’agit d’opérations de spin-off de grands groupes de taille assez inédite dont le nom doit rester encore confidentiel à ce stade.

Cela est-il le signe du faible impact de la crise sanitaire sur le private equity ?

Le marché du private equity a sûrement acquis la maturité qui lui manquait en 2008 puisque, mis à part l’apnée qu’on a connue durant le confinement de mars et avril 2020, le dealflow a repris très vite ensuite. Ce à quoi s’ajoute la perfusion des prêts puis des aides de l’État qui maintient la plupart des entreprises hors de l’eau, dont certaines sous LBO. La dette est par ailleurs restée abondante et à de très bonnes conditions.

"De nombreux grands groupes européens se recentrent sur leur core business. Leur stratégie est de continuer à croître en cédant les activités non centrales ou moins rentables"

Les conséquences de la crise sanitaire se perçoivent plutôt au regard des spin-offs que réalisent les grands groupes européens, les français en particulier : nombreux sont ceux qui se recentrent sur leur core business. Leur stratégie est de continuer à croître en cédant les activités non centrales ou moins rentables. Par exemple, nous avons récemment accompagné des managers des groupes Saint-Gobain ou Solvay lors de la vente de certains de leurs actifs dans plusieurs pays. L’année 2021 sera certainement l’année du retour des méga-deals de private equity de taille similaire au LBO Legrand en 2004 (de l’ordre de 5 milliards d’euros à l’époque).

Vous avez une vision précise des difficultés financières que rencontrent les entreprises en raison de la crise. Quel est votre constat ?

La vague de faillites qui aurait dû arriver au lendemain des premières mesures de confinement n’a pas eu lieu en raison des prêts et aides d’État. Pour le moment, le gouvernement ne lâche pas le cordon. Pour les avocats, l’année du restructuring ne sera pas 2021 mais 2022, les cabinets d’avocats ont pour la plupart souhaité anticiper les besoins en procédures collectives en incorporant des équipes consacrées à cela. De notre côté, nous ne sommes pas et ne serons jamais un cabinet de pur restructuring. En revanche, le restructuring lié à des actifs sous LBO est devenu une priorité pour nous. Les managers sont la clé de voûte des stratégies de restructuration, et ces derniers ont besoin d’un conseil indépendant de celui choisi par les actionnaires financiers. Nous travaillons actuellement sur deux des trois plus grosses opérations de restructuring en cours, puisque nous avons été choisis par les managements du groupe Comexposium dans le cadre de sa procédure de sauvegarde, et de Corsair dans le cadre de son plan de redressement.

J’entends qu’une nouvelle équipe vous rejoindrait bientôt ?

Tout à fait. Nous sommes très fiers et impatients car il s’agit d’une équipe d’avocats spécialistes du M&A, et c’est la première fois depuis la création du cabinet que nous intégrons un avocat qui est d’ores et déjà associé. Force est de constater que chez Scotto Partners, le M&A n’a jamais eu la place qu’il méritait. Cette fois, nous avons mis beaucoup d’énergie pour identifier les bonnes personnes avec lesquelles nous souhaitons faire grandir cette pratique. Nous communiquerons prochainement sur leur arrivée.

Justement, de l’énergie a été requise il y a vingt-cinq ans lorsque vous vous êtes lancé dans le conseil au management pour la construction de management package, une pratique sur laquelle aucun avocat ne misait. Votre cabinet est devenu la marque de référence et, depuis, vous avez inspiré de nombreux confrères. Quels conseils donneriez-vous aux jeunes avocats qui veulent suivre vos traces ?

Je voudrais leur dire que c’est un des métiers les plus passionnants qu’il soit parce qu’il est au centre de nombreux savoir-faire : un socle en droit des sociétés, une maîtrise des questions fiscales françaises et transfrontalières auxquels s’ajoute un ingrédient-clé : la compréhension des équilibres financiers. C’est une pratique passionnante : aucun dossier ne ressemble à un autre.

Vous accompagnez des profils de clients très différents, de l’institution à l’entrepreneur bouillonnant. Comment vous adaptez-vous ?

Ceux de mes confrères qui pensent qu’il faut standardiser ou mécaniser notre métier se trompent. Le conseil en management package reste une prestation sur mesure. On pourra peut-être davantage uniformiser les documentations juridiques ou fiscales mais tout cela reste très accessoire face au savoir-faire et à la pédagogie qu’il faut déployer lorsqu’il s’agit de faire converger vers une communauté d’intérêts un groupe de femmes et d’hommes, ce malgré la diversité des psychologies, des cultures, des nationalités, des patrimoines, parfois en accord avec les positions des fonds, parfois en opposition. Ici, l’expérience, y compris les échecs, est fondamentale. Suivre l’histoire du private equity français au travers d’un dossier comme le LBO de Picard Surgelés, dossier que nous avons ouvert en 1999 – au siècle précédent ! – et que nous suivons donc depuis plus de vingt ans, nous permet d’offrir à nos clients un recul, une profondeur du savoir-faire.

À bientôt 56 ans, quel regard portez-vous sur l’avocat que vous étiez au début de votre carrière ?

J’ai choisi d’être avocat mais, en réalité, j’étais avant tout un entrepreneur en devenir. Dans mon cas, j’ai eu cette petite touche d’audace qui m’a permis de faire ce que peu de mes confrères ont fait : créer une nouvelle matière dans un univers juridique qui était et demeure assez conservateur. Je suis content d’avoir suivi mon instinct, d'avoir su prendre des risques, ce qui m’a d’ailleurs été souvent reproché : je ne serais pas assez juriste ou au contraire trop dealmaker. Mais je refuse d’exercer mon métier sans l’inscrire dans la dynamique économique. En ma qualité d’avocat, je veux faire partie de ceux qui contribuent à la genèse et à la réalisation des opérations financières. Et, depuis le début, je prends la responsabilité de chacun de mes choix. J’ajoute que je suis très fier que le cabinet leader depuis plus de vingt ans en management package ne soit ni multinationale anglaise ni une firme américaine mais une PME française !

Propos recueillis par Pascale D'Amore

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