Le DG du leader européen du « bien vieillir », Korian, doit composer avec un marché segmenté et « une ambiguïté : trouver son équilibre entre le commercial et le social ». 

Décideurs. En moins d’un an vous avez réussi à opérer la fusion-absorption de Medica. Quels sont les secrets de cette réussite ?
Yann Coléou. Nous avons effectivement plutôt bien réussi notre fusion, avec une contrainte forte : la présence d’établissements dans quatre pays. L’acquisition de Medica a, par exemple, permis de tripler notre taille en Allemagne. Nous avons atteint notre objectif d’intégration au 1er janvier 2015, les organisations sont en place, les sièges sociaux ont été fermés dans les différents pays. Nous avons beaucoup travaillé sur l’harmonisation des processus avec une méthode très simple : on les analyse tous et on implémente ensuite les meilleurs à l’échelle du groupe. La fusion a permis de créer de la valeur : les résultats se sont améliorés, l’action s’est fortement appréciée et nous n’avons perdu aucun cadre clé.

Décideurs. Beaucoup d’experts s’attendent à un mouvement de consolidation et de concentration en Europe dans votre secteur. Est-ce votre avis ? Comment analysez-vous votre marché ?
Y. C. Notre marché, d’un point de vue marketing, c’est le bien vieillir. Nous avons la chance de disposer d’un potentiel de croissance très important. Le nombre de personnes âgées dans les pays dans lesquels nous nous trouvons va tripler dans les vingt à trente prochaines années. Aujourd’hui, Korian est le leader européen, mais avec seulement 3 % de part d'un marché qui s’avère très fragmenté. Ce mouvement de consolidation va avoir lieu, nous l’avons d’ailleurs commencé, mais il sera long du fait de cette atomisation. Il faudra probablement dix à quinze ans.

Décideurs. Quelle est votre vision stratégique pour le groupe ?
Y. C. Korian doit être capable de gérer une ambiguïté : trouver son équilibre entre le commercial et le social. Nous sommes dans une entreprise normale, mais qui exerce un métier sensible. La clé c’est d’avoir des valeurs très fortes : la bienveillance, la responsabilité, l’initiative et la transparence. Ce ne sont pas juste des mots ou du marketing. Elles sont imprégnées dans notre ADN. La réponse à cette ambiguïté, et donc également aux attentes des résidents, des collaborateurs et des actionnaires, c’est de déployer une stratégie de croissance forte.
Je suis ambitieux pour Korian : nous devons renforcer notre présence à l’international. La plupart des acteurs sont nationaux. Quand on sait que 50 % de notre chiffre d’affaires (CA) provient de l’argent public, vous prenez des risques à être dépendant d’un seul État. Concernant notre développement, je préfère « creuser profond » plutôt que de nous disperser. Il s’agit d’être leader dans trois ou quatre pays, plutôt qu’un acteur moyen partout. Enfin, le dernier point de ma stratégie passe par le marketing et l’innovation. Je souhaite que Korian soit la première entreprise du secteur à disposer d’une marque commerciale et que nous apportions de nouveaux services et plus de confort à nos résidents. Nous avons, par exemple, créé l’Institut du Bien Vieillir qui a pour but de faire de la recherche médicale et sociétale.

Décideurs. Vous avez laissé entendre que Korian procéderait à des acquisitions en 2015. Où allez-vous concentrer vos efforts ?
Y. C. Notre priorité va aux pays dans lesquels Korian se trouve déjà implanté. Les acquisitions se feront plutôt en dehors de France. Nous avons 4 000 lits à créer dans nos établissements, avec un fort potentiel en Allemagne. La tendance est de sortir des frontières de l’Europe et d’aller chercher de la croissance en Asie. Y développer du chiffre d’affaires est une chose, mais y dégager des bénéfices n’a rien d’évident. D’où ma préférence pour les pays européens. L’objectif, d’ici 2017, est d’atteindre trois milliards d’euros de chiffre d’affaires.

Décideurs. Avec le développement du groupe, à quelles difficultés de réorganisation êtes-vous confronté ?
Y. C
. La plus grande problématique que l’on rencontre dans une réorganisation, ce sont les hommes. Je m’attache à m’entourer de collaborateurs qui ont des profils internationaux, même sur des postes franco-français. Les directeurs de la stratégie, de la finance, des systèmes d’information ou encore de la communication ont ce type de profils. Ce que je souhaite, c’est m’entourer de personnes qui comprennent non pas l’exception culturelle, mais la différence culturelle. Leur approche des sujets ne se fait pas de la même manière. Par ailleurs, au niveau du groupe, j’ai organisé la gouvernance de telle sorte que sa présentation puisse tenir sur une même feuille de Powerpoint. Je souhaite des entrepreneurs à la tête des opérations dans les pays et, au niveau du groupe, des personnes qui encadrent.

Décideurs. Quelles sont les qualités personnelles sur lesquelles vous vous appuyez le plus depuis votre arrivée ?
Y. C.
Le contexte a fortement évolué. Depuis ma prise de poste, le groupe a plus que doublé de taille. La composition de l’actionnariat a également changé, puisque 50 % du capital est désormais flottant. Nos investisseurs sont plus stables et je dois mener un travail plus intense auprès des marchés financiers. Il y a également une exposition politique plus importante. Je suis régulièrement consulté pour donner mon avis sur des problématiques liées à notre secteur. Concernant les qualités, celle sur laquelle je m’appuie le plus est la transparence. Je n’aime pas les considérations d’ego. Elles font perdre du temps, sans pour autant perdre de vue qu’il faut veiller à respecter la sensibilité des collaborateurs.

Propos recueillis par Mathieu Marcinkiewicz

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