Michel AtlanAssocié fondateur du cabinet de coeil en recrutement Michel Atlan International (M.A.I.)

Michel Atlan
Associé fondateur du cabinet de conseil en recrutement Michel Atlan International (M.A.I.)

 

Décideurs. Vous êtes passé de responsable du recrutement chez IBM dans un monde d’ingénieurs, à chasseur de tête pour le monde des cabinets d’avocats d’affaires. Pourquoi avoir donné cette orientation à votre carrière ?

Michel Atlan. C’est avant tout une affaire de conviction personnelle et de contexte. La percée dans le monde des cabinets d’avocats d’affaires ne s’est pas faite en un jour. Dans la seconde moitié des années 1980, IBM fait face à ses premières difficultés.

 La place financière de Paris est alors en pleine mutation (disparition de la Corbeille au Palais Brongniart, évolution majeure du métier d’agent de change, développement de nouveaux marchés, etc.) et je m’aperçois qu’il n’y a absolument aucun cabinet de chasse de têtes spécialisé dans les métiers financiers internationaux. Opportuniste, mais aussi anticonformiste, je décide de créer mon activité, et M.A.I. devient très vite un cabinet leader résolument spécialisé sur les marchés financiers. L’infiltration dans ce milieu a été relativement facile car je disposais alors de nombreuses relations de par mon ancienne expérience chez IBM France, notamment à l’époque auprès de la Chambre syndicale des agents de change.

D’abord positionné sur les métiers de la finance, je me suis ensuite lancé sur les segments des cabinets d’avocats d’affaires. À la fin des années 1990, nous assistons à de fortes délocalisations, notamment à Londres, avec un marché des cabinets de chasse à forte intensité concurrentielle. Sur les conseils d’un directeur financier, je réalise alors une étude de marché qui m’amène à un double constat : d’abord, il n’existe sur ce marché que deux cabinets de chasse de têtes. Ensuite les cabinets d’avocats américains s’intéressent à Paris et envisagent d’y développer leur activité.


Décideurs.
Comment avez-vous réussi à infiltrer le milieu des cabinets d’avocats ?


M. A.
Cela a été plus difficile. Je ne disposais pas de point d’entrée contrairement au milieu financier. J’ai bien activé quelques réseaux, mais j’ai surtout repris mon téléphone. Et aujourd’hui, le résultat est là : M.A.I. conseille à ce jour près d’une quarantaine de cabinets d’avocats en termes de recrutement, et l’activité de conseil en recrutement en matière de droit et fiscalité représente les trois quarts de notre chiffre d’affaires, la portion résiduelle étant représentée par le secteur bancaire et financier.


Décideurs.
Comment vous différenciez-vous des cabinets de recrutement arrivés plus récemment sur le marché ?


M. A.
M.A.I. privilégie surtout une approche qualitative. L’idée n’est pas de multiplier les quantités, mais bel et bien d’être pertinent sur le marché, tant auprès des cabinets que nous conseillons, qu’auprès des candidats. Nous fonctionnons par pôle de spécialisation. Nous avons un collaborateur dédié pour chaque domaine (avocats, juristes, notaires, financiers). Tous nos collaborateurs ont une double compétence : spécialisation en ressources humaines et connaissance approfondie du métier sur lequel ils interviennent.


Décideurs.
Quelles sont aujourd’hui les principales évolutions en recrutement que vous avez observées sur le marché des cabinets d’avocats ?


M. A.
Le marché des cabinets d’avocats d’affaires est devenu très concurrentiel. Les cabinets ont doublé de taille, mais le gâteau n’a pas grandi pour autant. De plus, la conjoncture économique actuelle a incité de nombreux cabinets à se restructurer et à réfléchir sur leur positionnement.

De là découlent de nombreuses mutations, tant dans les systèmes de rémunération, que sur les profils recherchés. Les cabinets sont en pleine réflexion stratégique, en particulier sur leurs practices. À titre d’exemple : alors que le droit social était considéré il y a quelques années comme une activité support, il devient aujourd’hui stratégique, car susceptible d’apporter du business dans les activités corporate.

De facto, les cabinets vont rechercher des profils fortement teintés de droit social qui représentera au moins 80 % de l’activité du futur collaborateur. Cette nouvelle tendance va de pair avec la recrudescence des cabinets d’avocats de niche, donc très spécialisés. Enfin, on observe que les cabinets ont tendance à vouloir recruter davantage des équipes spécialisées que des individus.
 

Décideurs. Quid des systèmes de rémunération ?

M. A.
La concurrence s’accroît sur le marché. Et en termes de processus de décision, les avocats négocient désormais avec le service achat et non plus directement avec les cadres dirigeants d’entreprise. Certains cabinets d’avocats n’hésitent donc pas à pratiquer le dumping, ce qui provoque une baisse des taux horaires pratiqués. La politique de facturation des cabinets, ainsi que la rémunération des collaborateurs, a changé. Et les systèmes de paiement se sont multipliés !
De même qu’il n’y a pas un cabinet qui ressemble à un autre, aucun candidat ne ressemble à un autre, et aucun système de rémunération ne ressemble à un autre.

Il y a des mondes dans les mondes. Tout n’est pas sans implications pour les cabinets de conseil en recrutement : la réadaptation est permanente. En facturation, l’approche passive est davantage utilisée.
 L’approche passive est un partenariat conclu entre le cabinet de conseil en recrutement et le client. Les dossiers de candidature sont envoyés au client suite aux réunions organisées, déterminant ses objectifs et ses souhaits, au présent et au futur.


Décideurs. Quel est le système de rémunération le plus performant ?

M. A.
Malheureusement, le système de lock step a montré ses limites et le « Eat What You Kill » est trop inégal. Selon moi, le meilleur est le système hybride, celui qui mêle habilement mérite collectif et mérite individuel, tel le lock step pondéré.


Décideurs.
Que pensez-vous de la portabilité de la clientèle ?


M. A.
La portabilité est toujours difficile à évaluer. Chacun a sa méthode de calcul. Mais il est clair que le chiffre calculé ne constitue qu’une indication. Il faut réussir à trouver une hypothèse qui ne soit ni trop optimiste, ni trop pessimiste. Ceci en fonction notamment de l’historique de l’activité de l’avocat et de la cohérence dans son parcours professionnel.


Décideurs.
Vous travaillez non seulement avec les cabinets d’avocats, mais aussi avec les études notariales. Comment voyez-vous ce marché ?


M. A. Lorsque M.A.I. s’est implanté à Londres en 1998, non seulement pour suivre la clientèle financière qui s’y était déplacée, mais aussi pour toucher les cabinets d’avocats anglo-saxons, j’ai réalisé que le marché des études notariales était vierge de tout cabinet de conseil en recrutement. Or, ce marché rencontre des similitudes avec celui des cabinets d’avocats d’affaires, notamment sur sa compartimentation entre notariat traditionnel, et notariat d’affaires.

Les études traditionnelles étendent leur activité au notariat d’affaires, et des études se spécialisent sur ce domaine. Un exemple fort est celui de la création du coffre-fort électronique à la Chambre des notaires de Paris, typiquement destiné au monde des affaires. Il a d’ailleurs récemment été question de rapprocher les professions avocats et notaires d’affaires. Aujourd’hui, M.A.I. est leader en recrutement dans le domaine du notariat, secteur en forte expansion. 

Juin 2010

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