Identifier les qualités respectives des individus afin d’optimiser l’interdépendance (C&S PARTNERS)

Décideurs. La posture de leader a beaucoup évolué ces dernières années à la suite des nouveaux enjeux sociétaux : ESG, féminisation des équipes, transformations digitales. Dans ce contexte, où savoir bien s’entourer semble d’autant plus important, le leadership d’équipe est-il devenu indispensable ?

Marcel Lieberman. Dans la mesure où le travail en entreprise est organisé autour du socle que constitue une équipe, nous concevons les leaders comme des amplificateurs de performance. Ce phénomène d’amplification doit se réaliser de façon bilatérale entre l’équipe et le dirigeant. Nous défendons l’idée que l’équipe, en tant qu’entité, est plus importante que les individus isolés qui la composent.

Gérald Bouhourd. Effectivement, nombre d’entreprises appréhendent encore le leadership dans une perspective individuelle. Chez C&S Partners, nous constatons que le leadership s’articule autour d’une équipe. Certes, un changement des mentalités ­autour du leadership s’opère, toutefois c’est un processus particulièrement lent. Par ailleurs, gardons à l’esprit que le leadership d’équipe n’a pas pour vocation d’effacer les individualités. Il est donc indispensable de tendre vers un équilibre, ce qui est particulièrement délicat.

M. L. En effet, il s’agit d’un défi d’autant plus compliqué à relever qu’aux objectifs collectifs s’ajoutent des objectifs individuels qu’il faut concilier.

Quels sont vos conseils pour un leadership d’équipe efficient et pertinent ?

Laurence Gramont. Une équipe est constituée de multiples interdépendances qu’il faut comprendre et clarifier. Optimiser les connexions entre les individus permet de profiter au mieux des compétences respectives.

G. B. Tout à fait, accepter l’interdépendance est déjà un grand pas qui nécessite une posture d’humilité. Dans un précédent entretien avec Les Échos, notre partenaire américain Hogan encensait Didier Deschamps en le qualifiant de "meilleur DRH de France". Le sélectionneur a réussi à mettre en place un collectif au sein duquel l’interdépendance des joueurs prime sur le talent individuel. C’est une philosophie également en vigueur chez C&S qui valorise des relations fondées sur la confiance, permettant ainsi aux dirigeants d’être en mesure de consulter sereinement leurs équipes.

M. L. Mettre l’accent sur l’interdépendance favorise également le business : chaque élément d’une structure dépend des autres membres pour avancer. La bonne gestion des conflits et la possibilité de discuter des sujets difficiles sans affecter négativement l’équipe constituent un paramètre essentiel d’une bonne dynamique.

"Chaque élément d’une structure dépend des autres membres pour avancer"

L. G. Travailler la dimension individuelle permet aussi de constater les biais qui peuvent se manifester. Il faut s’appuyer à la fois sur le positif et le négatif des comportements pour travailler la performance.

G. B. Nous utilisons l’Inventaire de personnalité Hogan qui constitue un très bon outil que nous complétons aussi par un travail sur la self awarness collective. Cette dernière permet d’identifier les points forts et les faiblesses de chacun. Par exemple, au sein d’une même équipe, certains profils sont davantage portés sur l’innovation, d’autres plus pragmatiques… Il faut savoir identifier les qualités respectives des individus afin d’optimiser l’interdépendance et ainsi assurer une meilleure répartition des tâches.

"Gardons à l’esprit que le leadership d’équipe n’a pas pour vocation d’effacer les individualités"

Quels sont les effets que l’on peut attendre d’un leadership d’équipe ?

G. B. Nous constatons auprès de nos clients un avant et un après. L’un des écueils de nombreuses entreprises est de se focaliser sur les résultats et la performance, une perspective qui conduit souvent chaque individu à être dans une posture où il pense avoir raison. Celle-ci conduit par extension, et c’est ce qu’on appelle un « dérailleur », à donner tort aux autres. Cibler ce dérailleur au sein d’une équipe facilite le fait d’y travailler par la suite tout en faisant attention à ne pas tendre vers le dérailleur inverse qui consiste à penser que tout le monde a raison.

L. G. Nous accompagnons également beaucoup de nos clients sur la gestion du temps. Nous insistons pour faire réfléchir les membres sur la façon dont l’entité « équipe » gère son temps, une démarche qui peut par exemple s’appliquer aux ­moments réservés à l’écoute ou aux différentes étapes de décision.

M. L. Le temps perdu en reporting ou réunion est bien souvent reconnu comme une faiblesse au sein des organisations. Une équipe de dirigeants a pour but de prendre des décisions. Nous leur offrons la possibilité de parvenir à ne pas seulement transmettre des informations, mais bien à acter des décisions et résoudre des problématiques. Cela ne peut se faire qu’avec une attention portée au partage de la parole. Selon nos données sur les équipes dirigeantes, lorsqu’elles déraillent, elles risquent de le faire précisément en exprimant des comportements qui écrasent le partage efficace de la parole. Nous constatons, et les résultats Hogan confirment, deux tendances dans ces équipes que l’on peut caractériser, en simplifiant un peu, comme : "Je fais comme je veux et je domine la conversation" ou "Je me tais, je me méfie et je juge".

G. B. Notre méthode consiste à confronter les équipes à leur raison d’être. Cinq questions fondamentales doivent obligatoirement être posées : Avons-nous besoin d’être une équipe ? Pourquoi en avons-nous besoin ? Quels sont les comportements qui vont représenter une contrainte ? Comment pouvons-nous apprendre ensemble ? Comment se réguler collectivement ?

Plus généralement, ne voit-on pas émerger une nouvelle conception de ce qu’est un leader ?

G. B. Nous remarquons de nombreuses dérives aujourd’hui sur le sujet du leadership. L’une d’entre elles est une conséquence contre-intuitive des critiques qui se manifestent de plus en plus fréquemment à l’encontre des leaders, critiques qui vont souvent conforter ces derniers dans une posture narcissique terriblement néfaste pour le collectif. Donald Trump est sans doute l’incarnation la plus représentative de mon propos.

M. L. En réalité, nous pouvons revenir à des fondamentaux autour du leadership. De nombreuses entreprises parlent à présent de "psychological safety". Ce concept remonte aux alentours de l’année 1965 et reste en effet une base du leadership, malgré tous les développements et changements extraordinaires depuis presque soixante ans. L’enjeu demeure toujours la mise en place d’un contexte dans lequel les membres d’une équipe doivent se sentir autorisés à s’exprimer dans une atmosphère sereine, propice à l’écoute et à la remise en question. Il faut toutefois garder à l’esprit que le droit de s’exprimer ne doit pas être utilisé pour dire n’importe quoi. C’est un équilibre complexe à maintenir, sur lequel nous insistons beaucoup.

L. G. Nous travaillons avec des milieux professionnels où la mobilité des individus, d’une structure à l’autre, est fréquente. Il nous arrive régulièrement d’être recontactés par des leaders qui ont déjà suivi nos formations et veulent en faire profiter à leur nouvelle équipe. En ce sens, la transformation que nous opérons au sein d’une structure se diffuse et façonne une nouvelle vision du leadership.

Entretien avec Gérald Bouhourd, fondateur, Laurence Gramont, partner, et Marcel Lieberman, partner, C&S PARTNERS