Virginie Loisel (Greenworking) : "Devenir une organisation apprenante, convictions et bonnes pratiques"

Crise sanitaire, développement du digital learning, obsolescence des compétences, guerre des talents et accélération du rythme de transformation des organisations : à l’heure du travail hybride, s’appuyer sur un modèle organisationnel apprenant mêlant agilité, coopération, échange, et développement des compétences individuelles et collectives, est devenu un réel avantage distinctif. Enjeux et principes, adhésion, outils : entretien avec Virginie Loisel, nouvelle Directrice Formations et Produits chez Greenworking.

Décideurs RH. Quels sont les enjeux et principes de l’entreprise apprenante ?

Virginie Loisel. Selon l’économiste Salima Benhamou (étude France Stratégie, avril 2020), "l’entreprise apprenante cherche à augmenter continuellement les  capacités d’apprentissage de ses membres en vue d’innover et d’anticiper les transformations futures. Une organisation apprenante se caractérise par des modes de management et pratiques RH spécifiques, visant à soutenir une forte culture de l’apprentissage à travers la participation des salariés dans la définition des objectifs, la collaboration, l’autonomie. Elle leur offre plus d’opportunités pour développer leurs idées et les expérimenter. Ceci afin qu’ils puissent trouver des solutions et résoudre des problèmes complexes par eux-mêmes". On comprend d’autant mieux le modèle de l’organisation apprenante quand on le compare à d’autres modèles comme le taylorisme ou le lean, dans lesquels l’autonomie de l’individu est très limitée, voire inexistante. Une organisation apprenante repose sur des éléments culturels indispensables : pratiques collaboratives (retours d’expérience, expérimentation, test and learn), droit à l’erreur, soutien de la direction et du leadership, vision claire et partagée, confiance, transversalité, autonomie. Le tout pour favoriser la coopération, la libération des énergies, ainsi que le développement continu des capacités d’apprentissage des individus et du collectif via la coconstruction d’objectifs communs. Les pratiques organisationnelles et managériales inspirées du modèle apprenant sont en train d’essaimer plus largement l’ensemble des organisations, sous plusieurs effets. D’une part, parce que nous évoluons dans un monde, "VICA" (acronyme pour désigner volatilité, incertitude, complexité et ambiguïté). Le besoin de se réinventer est permanent.

D’autre part, les principes et bénéfices de l’organisation apprenante sont une manière de répondre aux nouvelles attentes des collaborateurs : les apprentissages sont aussi source de valorisation, de bien-être, générateurs d’utilité, de sens. Des études tendent à montrer que l’organisation apprenante conduit à une meilleure qualité de vie au travail. Montée en compétence, engagement des collaborateurs, attractivité, fidélisation, développement du sentiment d’appartenance, amélioration de la QVCT, du bien-être, sens, agilité, performance durable, etc. : les objectifs et enjeux de l’organisation apprenante sont donc multiples.

Selon Peter Senge, cinq grands principes sont à dénombrer pour devenir une entreprise apprenante :

1. la maîtrise personnelle (identification de ses compétences, connaissances, aptitudes et freins individuels, pour cerner sa capacité à atteindre des résultats, à créer et innover au profit du collectif) ;
2. la vision partagée (capacité d’une organisation à inclure les collaborateurs dans l’atteinte d’objectifs communs, à les laisser s’exprimer librement dans le cadre d’un projet d’entreprise) ;
3. la pensée systémique (appréhension de l’entreprise et de ses parties prenantes comme un tout) ;
4. l’apprentissage collectif (ou comment insuffler une stratégie d’apprentissage en encourageant la résolution de problèmes, le partage d’expériences et de bonnes pratiques en équipe) ;
5. le dépassement des schémas préétablis (ou mécanismes de fonctionnement connus jusqu’ici, freins au changement et au développement).

Des principes dont il est important de prendre conscience.

"Les apprentissages sont aussi sources de valorisation, de bien-être, générateurs d’utilité, de sens"

Comment embarquer les collaborateurs ?

La rencontre entre intentions de l’individu et de l’organisation est indispensable. De même que la congruence entre culture d’entreprise, pratiques RH / managériales / learning adéquates, et outils adaptés, pour soutenir et favoriser l’organisation apprenante. Côté individu, il est nécessaire d’intégrer certains principes d’andragogie (pédagogie pour les adultes), dont Malcom Knowles a été le premier à établir les caractéristiques : le pourquoi de l’apprentissage, l’expérience, l’autogestion dans la décision, l’utilité à court terme, les modalités d’apprentissage, la motivation intrinsèque.
D’importants leviers d’engagement se matérialisent par l’encouragement, côté direction et management, de toutes les formes de pédagogie, et l’accompagnement des collaborateurs afin qu’ils deviennent acteurs de leur parcours d’apprentissage (identification des besoins, conseil, accompagnement). L’organisation peut également favoriser la combinaison de situations d’apprentissage multimodales, formelles et informelles, l’apprentissage avec les pairs, ou encore en situation de travail. De nombreux rituels sont possibles pour soutenir ces approches, tels que les retours d’expérience, les pratiques de test and learn ou encore le feedback régulier.
Toujours selon Salima Benhamou dans son rapport "Les organisations du travail apprenantes : enjeux et défis pour la France", "le modèle apprenant doit permettre de développer le niveau d’autonomie au travail, l’esprit critique et l’aptitude à résoudre des problèmes complexes – autant de compétences cognitives, organisationnelles et sociales de plus en plus demandées sur le marché du travail".

Comment le cabinet Greenworking accompagne- t-il les entreprises en ce sens ?

Afin de permettre aux organisations qui le souhaitent de devenir apprenantes, nous proposons chez Greenworking un accompagnement sur trois volets :

1. Le conseil et l’accompagnement en amont, pour ancrer les pratiques apprenantes dans la culture. Cela passe par l’élaboration d’un diagnostic consistant à questionner sa stratégie, ses processus, ses pratiques, ses méthodes de transmission et de "knowledge management". Et par l’élaboration d’un plan d’action dès l’onboarding, puis tout au long de l’expérience collaborateur (welcome pack, mentoring, livret de développement, etc.).
2. La formation et la sensibilisation des managers aux pratiques managériales propices à cette culture d’apprentissage, pour les faire évoluer progressivement. La formation au feedback notamment est un vecteur d’apprentissage puissant. Nous aidons également les managers à cultiver la curiosité, favoriser l’innovation, la génération d’idées, la créativité. Nous les accompagnons enfin à la mise en place de rituels et bonnes pratiques efficaces pour apprendre des situations de travail entre pairs (retours d’expérience, approches réflexives, métacognition, codéveloppement, communautés d’apprentissage, etc.).
3. La formation et l’accompagnement des collaborateurs, afin de les responsabiliser, les rendre acteurs de leur propre développement via l’auto-apprentissage, formidable levier de "fertilisation de son terreau mental" (coaching individuel, exercices d’introspection, formations personnalisées, etc.). De l’importance d’agir en outre sur les croyances limitantes et les freins psychologiques de chacun. D’après le concept d’"esprit de croissance" développé par Carole Douek, il n’existe pas de limites aux qualités individuelles (par opposition à "l’esprit fixe", qui rend impossible toute évolution). Nous possédons tous des aptitudes à développer nos propres capacités.

Quelles sont les clés de la formation dans un contexte hybride ?
L’asynchrone permet de rendre la formation disponible immédiatement, partout, tout le temps, et de structurer des outils de management et de transmission de savoirs par l’intermédiaire des plateformes permettant de corédiger les modalités d’apprentissage. Les collaborateurs ont ainsi l’opportunité de se tester, s’entraîner, se confronter à l’erreur.
L’adaptative learning permet d’aller plus loin dans la personnalisation des contenus et des parcours. Attention cependant d’éviter les écueils : médiation et guidance sont nécessaires pour animer une communauté d’apprentissage.
Concernant la formation synchrone, plus les modalités d’apprentissage asynchrones se développent, plus elle est challengée, et plus la valeur des formations synchrones (en particulier présentielles) est interrogée. Les apprenants viennent vivre une expérience. On ne peut naturellement pas tout traiter en asynchrone ou en distanciel. La valeur ajoutée de la formation synchrone reste le partage avec les pairs. Les principaux points différenciants sont la place du corps, là où le non verbal reste très limité en distanciel, sans signaux paraverbaux visibles.
En outre, les pauses favorisent l’apprentissage, constituant des temps de learning informels clés. Enfin les neurones miroirs, essentiels dans l’apprentissage, ne fonctionnent pas au travers d’un écran. Nous disposons d’un terrain de jeu formidable dès lors que nous pratiquons la formation, en fonction des caractéristiques et du choix des modalités pour engager un parcours de formation efficient.
Notre conviction chez Greenworking : "L’apprentissage est une question du quotidien, qui passe à la fois par des situations formelles et informelles, en situation de travail et avec des pairs". Conviction qu’il faut garder à l’esprit pour bâtir un modèle apprenant réussi.