Un sentiment plus ambigu s’installe progressivement chez les collaborateurs : une forme de fatigue cognitive diffuse, une pression silencieuse mais permanente, l’impression de ne jamais réussir à rester totalement à jour.

Chaque semaine apporte son nouveau modèle, sa nouvelle interface, son nouvel agent autonome ou son nouvel usage “révolutionnaire”. ChatGPT évolue à une vitesse vertigineuse. Le lendemain, c’est Claude qui devient plus performant. En parallèle, Gemini accélère et Perplexity change les usages de la recherche. À peine l’outil pris en main, une nouvelle technologie vient la supplanter.

Mise à jour permanente

Les vidéos circulant sur les réseaux sociaux expliquant “l’outil qui va changer votre vie” se multiplient. Les collaborateurs découvrent de nouveaux cas d’usage chaque semaine. Les clients, eux, demandent déjà ce qui viendra après.  Face à cela, ils sont nombreux à décrocher.

Le reconnaître est presque devenu tabou. Parce que la valeur professionnelle repose désormais sur la capacité à comprendre, anticiper et maîtriser les transformations en cours. Alors tout le monde continue de courir : benchmark des modèles, tests d’outils, veille permanente, accumulation de contenus et recherche continue du prochain gain de productivité.

Mais ce temps gagné semble immédiatement absorbé par la nécessité de suivre l’innovation suivante.

C’est probablement le paradoxe le plus sous-estimé de la révolution IA. Les outils censés simplifier le travail, automatiser certaines tâches et réduire la charge mentale créent simultanément une nouvelle forme de pression professionnelle : celle de devoir continuellement s’adapter à un environnement technologique qui évolue plus vite que nos propres capacités cognitives.

L’”IA anxiety”

Les études sur “l’IA anxiety” montrent d’ailleurs que cette accélération technologique génère des formes inédites d’anxiété professionnelle, y compris chez les profils qualifiés et les métiers intellectuels. La peur ne concerne plus uniquement le remplacement de certains emplois. Elle touche aussi au sentiment de déclassement potentiel, à la crainte de devenir obsolète ou simplement à l’impression de ne plus réussir à suivre le rythme général de l’innovation.

Le problème n’est plus seulement d’apprendre de nouveaux outils mais d’absorber un flux continu de transformations sans véritable phase de stabilisation.

Pendant des années, les cycles technologiques laissaient le temps aux organisations de s’adapter. Aujourd’hui, certaines entreprises n’ont même pas encore structuré leur utilisation de ChatGPT qu’elles doivent déjà réfléchir aux agents IA autonomes, à l’automatisation avancée ou à l’intégration de modèles spécialisés dans leurs processus métiers.

Le problème n’est plus seulement d’apprendre de nouveaux outils mais d’absorber un flux continu de transformations sans véritable phase de stabilisation.

Cette accélération permanente modifie profondément le rapport au travail et à l’attention. Les professionnels consultent davantage, comparent davantage, consomment davantage d’informations. Mais ils ont parfois de plus en plus de mal à prendre du recul. À force de vouloir rester constamment à jour, l’attention se fragmente et le temps long de la réflexion disparaît progressivement au profit d’une logique de réaction continue.

Le risque n’est donc pas uniquement technologique. Il devient aussi cognitif et organisationnel.

Réintroduire du discernement dans la manière de vivre cette accélération.

Pour autant, il serait absurde de tomber dans une vision technophobe. L’intelligence artificielle représente une avancée majeure et apporte déjà des gains de productivité considérables dans de nombreux secteurs.

Le sujet n’est pas de ralentir l’innovation. Le sujet est de réintroduire du discernement dans la manière de vivre cette accélération.

Car les organisations qui réussiront ne seront pas nécessairement celles qui testeront tous les outils avant les autres, mais celles capables de créer des environnements où les équipes peuvent encore apprendre durablement, hiérarchiser l’information et préserver leur capacité de concentration.

Aujourd’hui le sujet n’est plus l’accès à l’information mais la capacité à la filtrer.

Par Mickael Finel et Erwan Herault, co-fondateurs de Wold