Franco-américaine élevée aux États-Unis, Ariane Gorin a commencé sa carrière en France. CEO d’Expedia Group depuis 2024, son expérience à l’international l’aide à construire des relations et sa vision business.

Décideurs. Racontez-nous votre jeunesse et quels étaient vos projets à la fin de vos études ?

Ariane Gorin. J’ai grandi à Berkeley en Californie, avec un papa français et une mère à moitié française, donc avec une double culture. À cela s’est ajouté le fait que ma famille – dont faisait partie mon beau-père – gravitait dans le monde académique. Elle m’a inculqué l’excellence dans le travail. Après des études à Berkeley en économie, j’ai fait un MBA à la Kellogg School of Management. Je savais que je voulais aller à l’international afin de vivre quelque chose de plus riche et passer du temps en France où j’avais encore ma grand-mère et mes oncles et tantes.

Comment s’est passé votre début de carrière ?

J’ai intégré le BCG, cabinet de conseil qui facilite le passage d’un pays à un autre. Il est plus facile d’aller à l’étranger lorsque l’on fait partie d’un grand groupe international qui a des bureaux partout dans le monde. J’ai travaillé un an à Paris après quoi le programme dans lequel j’évoluais ne me permettait pas de rester. J’ai échangé avec de grandes entreprises françaises, mais, comme je n’avais pas fait mes études en France, je ne rentrais pas dans les cases et elles ne savaient pas quoi me proposer. Je me suis demandé quels étaient mes atouts. J’avais une double culture franco-américaine, j’aimais la tech. Il me fallait donc trouver une entreprise américaine tech qui ait un bureau à Paris. Répondaient à ces critères IBM et Microsoft. J’ai rejoint la seconde où j’ai travaillé dix ans.

Quelles différences culturelles avez-vous constatées ?

Lors de mes premières réunions à Paris, je n’arrivais pas à m’insérer, à me sentir écoutée. Il y avait bien sûr une certaine barrière linguistique, mais ce n’était pas tout. Les Américains se montrent très pragmatiques. Ils commencent leurs réunions en se fondant sur des datas, des exemples et formulent ensuite des hypothèses. En France, on formule des hypothèses et après on regarde si les données correspondent. Ce sont deux manières différentes de réfléchir et travailler. L’une ne prévaut pas sur l’autre, mais il a fallu que je m’adapte. Désormais, je sais comment allier le pragmatisme américain et la pensée critique française. C’est une de mes forces.

Avez-vous observé d’autres différences ?

Oui. Par exemple, en Californie, on commençait très tôt nos journées et on les finissait également tôt. Au début à Paris, je courais à 6 h du matin avant d’arriver à 7 h 30 au bureau. Mais il n’y avait personne. J’envisageais de partir à 18 h à l’heure où démarraient les réunions. Ce n’était pas possible de conserver mes horaires américains.

Vous sentez-vous plutôt française ou américaine ?

Quand je suis en France, je me sens plus américaine et quand je suis aux États-Unis, je me sens plus française. Je pense que cette double culture me permet de regarder les choses avec détachement et de comprendre les deux perspectives. C’est une vraie richesse, car on présume moins des choses. On se pose davantage de questions. Cette double culture est aussi un atout pour tisser des relations avec nos partenaires qui sont de toutes les nationalités. Le fait d’être à l’aise avec plusieurs cultures nous permet d’être plus attentifs, plus à l’écoute de la manière dont les personnes perçoivent les choses.

"Quand je suis en France, je me sens plus américaine et quand je suis aux États-Unis, je me sens plus française"

Comment êtes-vous entrée chez Expedia Group ?

En 2013, après dix ans chez Microsoft, je savais que, si je voulais accéder à de plus hauts postes, il me fallait rejoindre le siège de Seattle. Or, avec mon mari, père de mes deux enfants, nous ne voulions pas quitter l’Europe à ce moment-là pour des raisons familiales. J’ai reçu un appel d’Expedia Group, entreprise qui alliait voyage et technologies, deux sujets que j’adore. Elle évoluait également dans un marché en croissance, encore très fragmenté. Certes, il s’agissait d’une société américaine, mais elle proposait de vrais postes en dehors des États-Unis et affichait de réelles ambitions en dehors du continent. À l’époque, par exemple, le patron de Hotels.com et celui de la supply chain étaient basés en Europe. Il était néanmoins convenu que, pour que je puisse évoluer au sein du groupe, il fallait que je gagne Londres. L’engagement a été tenu puisque j’ai pu changer de postes tous les deux ans pendant douze ans.

Comment avez-vous fait vos preuves ?

J’ai pris la tête du business BtoB sur lequel personne ne voulait aller parce qu’il n’était pas vraiment en croissance et qu’il était relativement petit par rapport à la taille du groupe. J’ai pris un risque qui était une super opportunité, car je pouvais diriger une équipe produit et tech internationale alors que j’étais basée en Europe. Alors que ce business représentait à peine 10 % de l’entreprise, il est passé à presque 30 % en dix ans. Lorsque l’on choisit un poste, il faut se poser la question de ce qui est important dans une société et ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas. Aller vers des choses importantes qui ne marchent pas permet de faire la différence. J’embauche les gens qui savent prendre des risques. À noter qu’aux États-Unis, on accepte l’échec, on s’appuie dessus pour mieux rebondir. En France, on prend moins de risques, car l’échec est vu comme davantage permanent. Les Américains prennent aussi plus de risques dans les embauches. Les entreprises françaises ne savaient pas quoi faire de moi à 27 ans, car mon CV ne rentrait pas dans les cases.

Pensez-vous que votre appétence pour la tech vous vienne des États-Unis ?

J’ai baigné dans la tech. J’ai grandi en Californie, au cœur de la Silicon Valley, avec un père ingénieur qui travaillait dans les semi-conducteurs et j’ai fait mes études à Berkeley. Quand je suis entrée chez Microsoft en 2001, il n’y avait pas l’écosystème start-up français et européen actuel. En outre, le marché européen est un marché qui s’aborde pays par pays alors qu’aux États-Unis on a accès à tous les marchés, ce qui rend le passage à l’échelle plus facile. Maintenant la France compte de belles start-up et des fonds de venture capital.

Quelle stratégie portez-vous pour Expedia ?

Expedia, qui fêtera ses 30 ans l’an prochain, est l’un des plus gros acteurs du monde du voyage. Notre belle mission est ancrée dans la vie réelle. Il s’agit d’aider les gens à créer des souvenirs notamment en recourant à la technologie. Le groupe repose sur une partie grand public, à savoir les sites Expedia, Hotels.com et Vrbo (Abritel en France) qui sortaient d’une transformation technologique à mon arrivée au poste de CEO, laquelle avait freiné la croissance. La partie BtoB, elle, se portait bien. Mon grand défi consistait à continuer à améliorer la croissance sur le BtoB et poser les bases de la croissance pour les marques grand public en apportant de la clarté sur la proposition de valeur afin que les consommateurs comprennent vraiment nos offres. C’est le cas depuis 18 mois. Nous travaillons aussi sur la manière dont l’IA peut aider nos clients à planifier le voyage parfait, sans pour autant oublier la touche humaine, notamment lorsqu’ils rencontrent un problème. Le groupe se concentre également sur sa croissance en dehors des États-Unis, en Europe et en France en particulier ainsi que dans certains pays d’Asie.

Votre expérience internationale sert-elle votre business ?

Oui. Le mois dernier, j’étais à Londres avec mes équipes et nous étudiions les plans pour certains pays européens. Lorsque j’étais chez Microsoft, j’ai travaillé sur les PME et ETI. La France compte des PME, mais surtout des TPE alors qu’en Allemagne le Mittelstand façonne l’économie. Les marchés nordiques revêtent aussi des particularités. L’erreur que font certaines personnes est de considérer l’Europe comme un bloc alors que chaque structure de marché est différente, que les cultures ne sont pas les mêmes, que des solutions marketing vont fonctionner dans un pays et pas dans un autre…

"L’erreur que font certaines personnes est de considérer l’Europe comme un bloc alors que chaque structure de marché est différente"

Pensez-vous que votre profil international ait joué dans votre nomination à la tête d’Expedia Group ?

La nomination d’un directeur général est le fruit de plusieurs facteurs qui permettent de dire si la personne est la mieux placée afin d’emmener l’entreprise vers ses prochains chapitres. Ma double nationalité et mon expérience internationale ont probablement joué, mais j’avais aussi un bon track-record. Quand je travaillais à Londres, j’allais à Seattle toutes les six semaines environ. Lors de la nomination d’un patron ou d’un patron de pays, il faut s’assurer que le candidat est prêt à accepter des calls tôt ou tard dans la journée et à voyager même si cela est fatigant. Je crois beaucoup au face-à-face.

Êtes-vous sensible aux profils internationaux lors de vos recrutements ?

La première chose à regarder reste les capacités opérationnelles des candidats. Ensuite, la personne doit avoir faim, une ambition. Comme dans tout, on rencontre des obstacles dans le business. Ce ne sont pas les compétences qui permettent d’y faire face, mais l’ambition. Comme on dit en France, si je ne peux pas rentrer par la porte, je passe par la fenêtre. L’idée ne consiste pas à faire les choses de manière non éthique, mais à trouver des solutions, à partager son optimisme avec ses équipes. Colin Powell le disait : "Perpetual optimism is a force multiplier."

Comment abordez-vous le marché français ?

C’est un marché très important pour nous, car ce n’est pas seulement un marché de voyageurs, mais c’est aussi un marché clé de partenaires hébergeurs et l’une des destinations phares des touristes étrangers, notamment américains. Le secteur du tourisme s’avère capital en France. J’éprouve une grande fierté à aider la France à croître sur ce domaine qui compte énormément d’emplois. Le tourisme représente 10 % du PIB mondial et au moins 10 % des emplois dans le monde. Il est un excellent ascenseur social. Travailler dans le voyage et la technologie, c’est un rêve.

Propos recueillis par Olivia Vignaud