Nommé en 2018 à la tête de Legrand où il a déroulé toute sa carrière, Benoît Coquart a su consolider le business model du groupe. Comment l’entreprise fait-elle pour faire émerger des DG de qualité en interne ? Quelle est la vision du leadership de son dirigeant ?

Décideurs. Vous êtes entré chez Legrand après vos études. Diriger un jour le groupe faisait-il partie de vos plans ?

Benoît Coquart. J’ai intégré Legrand à 23 ans et j’y travaille depuis 28 ans. J’ai donc passé plus de la moitié de ma vie dans le groupe. Je vous mets au défi de trouver aujourd’hui un jeune de 23 ans qui envisage de rester 30 ans dans une entreprise. Mes ambitions consistaient à voyager, faire des découvertes, des rencontres intéressantes, avoir un métier passionnant, résoudre des sujets complexes… Legrand m’a proposé un certain nombre d’évolutions qui m’ont peu à peu rapproché du poste de directeur général.

Qu’est-ce qui fait un candidat potentiel à la direction générale ?

D’une part, il faut avoir un tempérament pour ça et tout le monde ne l’a pas. D’autre part, dans une carrière, il convient de se montrer présent à certains moments, surtout en période de turbulences. L’un de ces événements fondateurs pour le management actuel de Legrand a été la grande crise financière de 2008-2009. Ces phases de chahut – qui arrivent tous les 4 à 6 ans – révèlent le potentiel réel des cadres dirigeants.

Quel était votre rôle lors de la crise financière ?

J’avais été chargé trois mois avant de mener des acquisitions pour le groupe. Avec la crise, celles-ci ont été mises à l’arrêt durant un an et demi. J’étais donc disponible pour d’autres missions. Le directeur général de l’époque, Gilles Schnepp, m’a alors demandé de mettre en place un plan d’économies pour passer la période sans trop de casse.

Les dirigeants de Legrand ont toujours été issus du groupe. Est- ce le fruit de processus très normés pour faire monter les talents ?

C’est surtout la preuve que Legrand est une entreprise attachante, qui a une culture forte et sait former ses collaborateurs. Nous engageons des jeunes et les faisons grandir. Une autre manière d’avoir des cadres de qualité est le recrutement ou les acquisitions qui permettent à des talents de rejoindre la société. Lorsque des personnes compétentes partent, c’est toujours un échec. Cela veut dire qu’elles ne voyaient pas de perspectives pour leur carrière. Quand j’ai été nommé, aucun cadre de l’équipe de direction ne s’en est allé. En moyenne, les membres de notre comité de direction ont 20 ans de présence chez Legrand. Certes, il y a des "petits nouveaux", comme notre directrice de la RSE qui est arrivée il y a 5 ans, mais certains ont plus de 30 ans de maison.

"Il faut démystifier l’image du pouvoir, expliquer qu’il va avec des responsabilités, mais que c’est aussi un poste passionnant"

Comment avez-vous articulé votre rôle avec celui de Gilles Schnepp, ancien PDG de Legrand devenu président du groupe, puis avec Angeles Garcia-Poveda, sa successeure ?

La dissociation des fonctions de président et de directeur général a été entérinée au moment de ma nomination. Gilles Schnepp a fait preuve d’une très grande discipline pour me laisser les commandes et la répartition des rôles a été naturelle. Il avait annoncé s’engager sur deux ans. À son départ, Angeles Garcia-Poveda a pris la relève. La dissociation des fonctions est devenue majoritaire au sein des entreprises du CAC 40. Les fonctions de président et de DG ne requièrent pas les mêmes compétences et sont complémentaires. Le président anime le conseil d’administration. Le directeur général incarne un rôle plus traditionnel de direction de la société.

Comment qualifieriez-vous votre leadership ?

J’ai trois grandes missions. La première, fixer un cap clair. Quand je suis arrivé, il fallait repositionner Legrand sur des segments plus porteurs, comme les centres de données. La deuxième, mettre les bonnes personnes aux bons endroits et recruter des gens meilleurs que soi. Enfin, être présent sur tout un tas de petits sujets pour orienter ou décider.

En tant que dirigeant, vous sentez-vous seul dans la prise de décision ?

On n’est jamais complètement seul face aux décisions. Les points de vue ne sont pas toujours alignés, mais des discussions émergent assez naturellement les arbitrages. J’ai lu un livre qui revenait sur les situations où les ministres, les premiers ministres et les présidents tranchaient. Quand la balance penche à 60 % d’un côté, c’est le ministre qui décide. Quand elle penche à 51 %, c’est le premier ministre et quand elle est à 50-50, c’est le président. C’est un peu la même chose dans une société ! Dans la plupart des cas, les décisions se prennent sans mon intervention. Dans ceux restants, je m’en charge sur la base d’arguments rationnels. En tout cas, lorsqu’une décision est prise chez Legrand, elle est appliquée vite et bien. Il n’y a pas de jeux politiques où certains freineraient discrètement des quatre fers.

Lors de la crise du Covid, vous avez baissé votre rémunération. Pourquoi ? Cela a-t-il suscité des réactions ?

En 2020, nous avons demandé des sacrifices à tout le monde. D’abord à nos salariés, qui ont par exemple dû prendre des jours de congé. Ensuite à nos clients qui étaient moins bien servis que d’habitude. Il semblait normal que la direction fasse aussi des efforts. Baisser ma rémunération m’a paru naturel et, comme l’a rappelé malicieusement notre représentant du personnel, j’étais toujours bien payé !

Legrand est basé à Limoges. Les dirigeants du CAC 40 évoluent davantage dans le milieu parisien. Cette différence de situation impacte-t-elle votre manière d’exercer le pouvoir ?

Il y a dix ans, on avait encore l’image du dirigeant omnipotent, avec une cravate, qui réseautait beaucoup et était constamment fourré dans les ministères. La nouvelle génération de dirigeants affiche un style plus jeune, est plus opérationnelle, moins tournée vers les pouvoirs publics, plus vers les salariés et les clients. Je vis à Limoges, mais suis les trois quarts du temps en déplacement. Assister à des dîners en ville, je le fais parfois comme mes pairs, mais il n’est plus nécessaire d’avoir un rond de serviette dans tel ou tel cercle de pouvoir.

Legrand a présenté des résultats 2024 en hausse, alors même que certains des marchés où le groupe opère sont en berne. Quel est le secret ?

Je vous dirais bien que c’est lié à la qualité des dirigeants, mais cela est surtout dû à la puissance du business model de Legrand. Depuis 15 ans, notre marge opérationnelle se situe à 20 % en moyenne. Notre pire année, nous avons fait 19 %. Notre meilleure, 21 % ! Quelles que soient les circonstances, notre modèle, basé sur l’innovation produits, le service clients, un rythme soutenu d’acquisitions réussies ou encore la responsabilité sociale et environnementale, est résilient.

"On ne doit pas relâcher la pression sur les sujets de diversité, bien au contraire"

Vous êtes très engagé sur les questions de diversité. Est-ce par conviction personnelle ou pour des raisons business ?

Par conviction personnelle, je pense que la diversité rend l’entreprise plus performante. Quand je demande à des collaborateurs pourquoi ils nous ont rejoints, ils ne répondent pas le salaire ou le job. Ils disent souvent aimer la manière dont on travaille sur les sujets de genre, LGBT + ou à la réduction de notre empreinte carbone. Ce sont des points importants pour attirer et retenir nos talents.

Comment percevez-vous le retour en arrière américain sur cette question ?

Sur ce sujet, il ne faut pas tout mélanger. Il y a des executive orders de la présidence contre les sujets de diversité, mais ceux-ci ne se répandent pas tous azimuts dans la société américaine. Au niveau des États et des entreprises, beaucoup d’actions positives sont encore mises en place. On ne doit pas relâcher la pression, bien au contraire. Legrand a présenté en mars une nouvelle feuille de route pour accélérer.

Depuis votre accession à la direction générale, des événements vous ont-ils plus marqués que d’autres ?

La façon dont on a passé le Covid restera assez fondatrice pour mes équipes. Au plus fort du confinement, nous étions deux – moi et mon directeur financier – dans un bâtiment de 500 personnes. Tous les matins, il fallait prendre des décisions stratégiques avec l’ensemble de l’équipe de direction. Nous avons fait par exemple le choix de ne pas bénéficier des aides de l’État, car nous avons une responsabilité sociale. Mon poste permet aussi d’avoir des moments de plaisir. Ceux-ci sont souvent liés aux contacts avec les clients ou le staff. Plusieurs fois par an, je rencontre pendant deux heures de nouveaux embauchés. Ils posent de nombreuses questions, parfois pleines de candeur. On m’a déjà demandé ce que je faisais de mes week-ends. Il faut démystifier l’image du pouvoir, expliquer qu’il va avec des responsabilités, mais que c’est aussi un poste passionnant ou qu’on a le droit de se reposer.

Travaillez-vous sur votre plan de succession ?

Le plan de succession est une préoccupation du conseil d’administration. Je le revois chaque année avec le comité des nominations. Je ne peux pas m’étendre sur les détails, mais il envisage des profils plus ou moins expérimentés capables de me remplacer en interne sur le moyen ou long terme. Je suis un vieux directeur général, car je suis en poste depuis 7 ans, mais je n’ai que 51 ans. Le conseil d’administration renouvelle ou nomme les directeurs généraux en se basant sur leur performance. C’est un honneur de diriger une société où l’on a passé toute sa vie. On insiste souvent sur la souffrance des patrons mais c’est une chance formidable de manœuvrer un si grand navire.

Propos recueillis par Olivia Vignaud

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Crédit photo : Julien Cresp