À l’approche du milliard d’euros de volume d’affaires, Malt accélère sa conquête européenne et s’impose comme l’un des acteurs de référence du freelancing. Son cofondateur et CEO, Vincent Huguet, revient notamment sur l’ascension de cette entreprise française, l’intégration de Comatch, l’évolution de la gouvernance et les attentes des grands comptes.

Décideurs. Vous avez commencé votre carrière au Mexique avant de créer plusieurs entreprises. Comment en êtes-vous venu à lancer Malt ?

Vincent Huguet. J’ai démarré chez France Télécom au Mexique avant de créer plusieurs sociétés, dont une plateforme d’envoi de cartes postales électroniques qui générait plusieurs millions de visites par an. Nous connaissions des pics d’activité très forts qui nous obligeaient à trouver rapidement des renforts. C’est dans ce contexte que j’ai rencontré mes deux associés, qui travaillaient alors en freelance. Il y avait d’un côté un besoin très concret de flexibilité et, de l’autre, une nouvelle génération qui souhaitait travailler autrement. Malt est né de cette rencontre avec l’idée de construire une infrastructure moderne qui mette en relation entreprises et indépendants.

Malt s’apprête à franchir le cap du milliard d’euros de volume d’affaires. Que représente ce seuil pour vous ?

Au début de l’aventure, nous n’avions pas imaginé atteindre une telle échelle. C’est l’arrivée progressive, puis massive, des grands comptes à partir de 2016-2017, combinée à l’accélération du freelancing pendant la crise du Covid, qui a transformé notre modèle. Aujourd’hui, dans l’esprit des entreprises, le paysage est clair entre l’emploi salarié, les cabinets de conseil et les freelances. Le statut d’indépendant n’est plus une option marginale, mais une composante structurante de l’organisation du travail. Ce cap que nous venons de franchir est donc surtout le signe que le marché a profondément changé de nature.

Comment avez-vous organisé ce passage d’une clientèle de PME à une clientèle de grands groupes ?

Ce tournant a demandé une transformation continue de l’entreprise. Chaque levée de fonds a coïncidé avec un changement d’échelle : à 50, 200 ou 500 salariés, une société ne se structure pas de la même manière. Nous avons dû professionnaliser notre organisation commerciale et renforcer les fonctions support, sans oublier de faire évoluer notre produit. Pour travailler avec les grands comptes, il nous a fallu construire une véritable infrastructure de type fintech, capable de gérer les flux de paiement, la conformité, les intégrations avec les systèmes clients. Aujourd’hui, certains groupes passent par Malt pour plusieurs millions d’euros de facturation par mois, ce qui impose un niveau de fiabilité très élevé.

"Environ une entreprise sur deux prévoit d’accroître son recours aux indépendants pour accéder plus rapidement à des compétences qu’elle ne parvient plus à internaliser"

À quoi ressemble aujourd’hui le marché européen du freelancing ?

C’est un marché à la fois immense et très fragmenté. Dans les services aux entreprises, nous estimons qu’il existe environ 6 millions et demi de freelances en Europe et un potentiel de volume d’affaires qui se compte en centaines de milliards d’euros. Une large partie de ces activités se fait encore en direct, ce qui est naturel. En revanche, dès qu’il est question de grands comptes, la nécessité d’un intermédiaire apparaît comme évidente, que ce soit pour sourcer les profils, sécuriser es contrats, suivre les engagements ou garantir la conformité. C’est là que nous cherchons à jouer un rôle de plateforme de référence.

Comment évolue le recours au travail indépendant de la part des entreprises européennes ?

Les entreprises européennes sont beaucoup plus prudentes dans leurs recrutements, notamment en raison du contexte macroéconomique et des incertitudes liées à l’automatisation. Certaines sociétés retardent des embauches, mais continuent à faire avancer leurs projets grâce aux freelances. Les résultats de notre étude Freelancing in Europe montrent d’ailleurs qu’environ une entreprise sur deux prévoit d’accroître son recours aux indépendants pour accéder plus rapidement à des compétences qu’elle ne parvient plus à internaliser.

À moyen terme, cette évolution renforce l’idée d’un modèle plus hybride dans lequel les freelances seraient une présence assumée et non plus seulement une simple variable d’ajustement. Du côté des indépendants, le moteur principal reste sans surprise la liberté. Liberté de choisir ses missions, ses clients, son rythme. L’étude confirme aussi que beaucoup d’indépendants privilégient la consolidation de leur expertise plutôt qu’un parcours managérial classique. Pour eux, le freelancing n’est pas une alternative par défaut, mais le choix d’une cohérence professionnelle qui leur permet de travailler sur des projets exigeants sans renoncer à leur autonomie.

Selon vous, quels sont les marchés du Vieux Continent les plus matures ?

 Le Royaume-Uni reste le marché le plus profond, où le travail indépendant est très ancré dans la culture professionnelle. Les Pays-Bas sont également très en avance, avec un taux de freelances particulièrement élevé dans les services. L’Europe du Sud rattrape son retard, en particulier l’Espagne. La France a une histoire particulière, très marquée par l’intérim et les ESN. Elle a longtemps privilégié ces modèles pour obtenir de la flexibilité, mais le freelancing qualifié s’y développe désormais rapidement.

"La France a une histoire particulière, très marquée par l’intérim et les ESN. Elle a longtemps privilégié ces modèles pour obtenir de la flexibilité, mais le freelancing qualifié s’y développe désormais rapidement"

L’acquisition de Comatch en 2022 a marqué une étape importante. Qu’est-ce que cette opération a changé pour Malt ?

Comatch nous a apporté deux choses essentielles. Dans un premier temps, une accélération immédiate de notre activité en Allemagne, avec une équipe, une marque et une base clients déjà solides. Ensuite, une verticale très complémentaire, orientée vers le conseil en management et les missions stratégiques de haut niveau. Nous avons ainsi enrichi la plateforme avec plus de 20000 experts seniors, ce qui nous permet de répondre à un éventail de besoins plus large, de la mission très opérationnelle à l’accompagnement de direction générale. Il faut reconnaître que l’intégration n’a pas été simple. Le fait que les équipes soient basées dans des villes différentes a complexifié le rapprochement culturel. Avec le recul, nous aurions sans doute gagné à aller plus vite dans l’alignement des organisations. Vous avez aussi fait évoluer votre gouvernance en intégrant deux profils internationaux au comex.

"Le regard des entreprises doit aussi évoluer et assimiler le fait que beaucoup de freelances comptent parmi les meilleurs experts dans leur domaine"

Quel était l’objectif ?

Nous avons accueilli Carla López, qui a une expérience forte dans le développement de marketplaces européennes chez Adevinta, et Manuel Brachet, qui connaît très bien les enjeux B2B et la gestion de grands comptes internationaux grâce à son passage chez American Express GBT. L’idée était de faire entrer au comité exécutif des personnes qui ont déjà vécu de l’intérieur l’hypercroissance et l’internationalisation d’acteurs numériques. Ces deux profils nous apportent un regard extérieur très utile sur la manière de structurer une organisation qui doit fonctionner dans plusieurs pays, avec des cultures de travail et des cadres réglementaires différents. Le marché des plateformes devient très concurrentiel.

Qu’est-ce qui fait la différence entre un acteur de passage et un acteur majeur ?

Sur le papier, il est très simple d’imaginer une plateforme de mise en relation. La difficulté commence quand il faut gérer la complexité réelle, à savoir le volume de missions, la qualité du sourcing, la gestion des risques, la facturation, la conformité… Nous avons choisi de construire notre propre infrastructure technologique.

Aujourd’hui, environ 150 personnes travaillent chez Malt sur la tech et la data. L’intelligence artificielle ouvre aussi de nouvelles perspectives, par exemple pour aider les entreprises à exprimer leur besoin en langage naturel ou accélérer le matching entre missions et profils. À terme, ce sont ces couches d’infrastructure qui feront la différence, bien plus qu’une simple interface.

Quelles sont les principales barrières à franchir pour structurer durablement le freelancing en Europe ?

Il y a d’abord un enjeu de pédagogie dans certains pays où le freelancing est encore perçu comme précaire. Par ailleurs, des freins très concrets subsistent. Un indépendant a par exemple encore beaucoup de difficultés à obtenir un crédit immobilier, même avec un très bon niveau d’activité. C’est un symbole révélateur des difficultés de certains acteurs à reconnaître la solidité de ce modèle. Le regard des entreprises doit aussi évoluer et assimiler le fait que beaucoup de freelances comptent parmi les meilleurs experts dans leur domaine. Les considérer comme un vivier stratégique de compétences, et pas seulement comme une variable d’ajustement, est un pas décisif pour l’ensemble du marché.

Propos recueillis par Cem Algul