Impossible de s’épanouir dans une entreprise si l’on doit s’y cacher. Vectrice d’innovation, de richesse et d’engagement, l’inclusivité est une clé stratégique en plus d’être le reflet d’une vision sociétale plus juste. Jeff Cole, architecte de solutions, leadership et égalité, diversité et inclusion chez Blanchard, passionné par les enjeux et solutions d’inclusivité qu’il diffuse, dresse un état des lieux de la manière dont les organisations prennent ces sujets centraux en main.


 

Jeff Cole. De toute évidence, nous avons passé un vrai jalon dans les prises de conscience des organisations. Auparavant, l’action se résumait en une seule étape néanmoins nécessaire : la sensibilisation sur les biais inconscients, les privilèges, etc. Aujourd’hui, les entreprises reconnaissent qu’il n’y a pas de diversité (de cultures, de races, de générations, et même de points de vue), comprennent que c’est un problème et voient l’impact réel de ce manque sur le capital humain. Cela ouvre le champ de l’action.

"Les talents veulent travailler en étant authentiques, sans avoir à se cacher"

D’où vient cette reconnaissance nouvelle face à l’absence de diversité et d’inclusion ?

Ce changement vient en grande partie des talents, qui sont plus informés que jamais et veulent travailler pour une société qui les représente. Si l’entreprise qu’ils visent n’a pas d’engagement, ils ne postulent pas : les talents veulent travailler en étant authentiques, sans avoir à se cacher.

Une autre raison de ce changement est structurelle : jusqu’il y a très peu de temps, la direction générale était omnipotente et concentrait toute la vision de l’entreprise. Désormais, l’ensemble de la chaîne est impliquée, ce qui déplie des perspectives d’innovations, de performance, mais aussi de rétention des talents. Je l’observe partout, tout continent confondu, quelle que soit la taille des entreprises.

Que font les entreprises face au constat de leur absence de diversité ?

Sur le recrutement et la sélection, les données existent dans les organisations, mais j’observe que les directions demeurent souvent démunies quand il s’agit d’en faire quelque chose. Pour autant, de plus en plus, je vois que les recruteurs embauchent des profils de talents dotés d’un potentiel à développer, davantage que sur des compétences ou une expérience déjà acquise.

Surtout, les entreprises connaissent le coût considérable du turnover et cela change leur attitude vis-à-vis des gestions de carrières. Aujourd’hui, la conversation s’ouvre proactivement au moment des bilans annuels : où en êtes-vous, que cherchez-vous ? Le discours a changé, et le niveau de responsabilité est bien plus partagé qu’auparavant. Il peut y avoir des organisations qui résistent et considèrent que ce n’est pas à elles de faire ça, mais en 2023, ce serait naïf de croire que le talent n’a pas le même pouvoir que l’organisation.

Comment accompagnez-vous concrètement les recruteurs puis les DRH sur la gestion des carrières ?

D’abord, il est essentiel de comprendre les résultats souhaités. Ensuite, il faut examiner ce qui existe déjà, ce qui a déjà été déployé en matière d’apprentissage et de formation, pour comprendre les succès et les marges d’amélioration. Enfin, il s’agit d’analyser la hiérarchie organisationnelle et d’identifier les populations "à risque". Or le plus souvent, les managers sont les populations les plus en danger : ce sont eux qui sont les plus exposés au burnout, gèrent régulièrement trop de monde et sont démunis face à la quantité d’outils et de compétences qu’on exige d’eux. Par ailleurs, l’autre risque les concernant est que la concurrence s’intéresse fortement à leurs profils : il s’agit donc de bien les traiter, sans quoi ils s’en vont.

« Pour que la diversité, l’égalité et l’inclusion aient lieu, il faut un lien fort entre ce que fait et dit la haute direction et les autres couches managériales »

Qu’est-ce qui fait réellement ses preuves à court, moyen et long terme ?

Certes, la sensibilisation par la formation est la base, mais d’un point de vue managérial, il faut qu’elle soit suivie d’actions pour avoir un effet durable. Si la seule action après une formation est de croiser les doigts pour que les comportements changent, ça ne suffit pas.

À moyen terme, il est important d’intégrer de nouvelles manières d’opérer : comment se fait la gestion de performances, quels sont les critères pour un recrutement, quels sont les objectifs de promotion après une formation. Par exemple, au moment d’un recrutement, si je vise un candidat qui « pense comme moi », je peux biaiser mon jugement et mettre en péril l’organisation globale faute d’une réelle diversité de points de vue.

Et à long terme, pour que la diversité, l’égalité et l’inclusion aient lieu, il faut un lien fort entre ce que fait et dit la haute direction et les autres couches managériales : l’exemplarité est clé et provoque une harmonisation des pratiques.

"Si une direction doit être convaincue qu’une personne a le droit d’être elle-même ou d’être représentée à chaque niveau de l’organisation, cela en dit beaucoup"

Justement, en parlant des Comex, comment les impliquer et les convaincre de l’importance de la diversité et l’inclusion ?

Avoir plusieurs cultures, âges, orientations sexuelles, niveaux d’éducation, catégories sociales, genres est clairement une richesse. Si une direction doit être convaincue qu’une personne a le droit d’être elle-même ou d’être représentée à chaque niveau de l’organisation, cela en dit beaucoup… Mais s’il faut vraiment le faire, il existe des statistiques probantes : les organisations inclusives observent 75% d’arrêts maladie en moins, un chiffre d’affaires lié à l’innovation 19% plus élevé et jusqu’à 17% d’augmentation sur la performance des d’équipes. Une étude McKinsey de 2015 montrait enfin que les entreprises les plus inclusives en matière d’origine ethnique étaient, pour 35% d'entre elles, plus susceptibles d’obtenir des rendements financiers supérieurs à la médiane de leur secteur national respectif.

En somme, innovation et créativité sont indissociables de la diversité des profils et de l’aisance qu’ont les individus au sein des organisations. Or maintenant, chaque jour et à chaque strate, il faut innover et créer sous peine de devenir désuet : tout le monde retient la leçon de Kodak et de Blockbuster qui ont raté le tournant, faute de créativité au moment où il fallait réagir.

Propos recueillis par Judith Aquien