Il fut un temps où la compétence suffisait. Un directeur financier maîtrisait les comptes, un directeur juridique connaissait le droit, un directeur technique gérait les systèmes. Les périmètres étaient clairs, les responsabilités lisibles. Ce temps est révolu, estime dans cette tribune Franck-Philippe Georgin, haut fonctionnaire, ancien secrétaire général de grands groupes français.

Selon une étude IBM publiée en 2026, 76 % des grandes entreprises disposent désormais d’un directeur général dédié à l’intelligence artificielle, contre 26 % un an plus tôt. En l’espace d’une décennie, les comités exécutifs se sont enrichis de fonctions qui n’existaient pas : directeur des données, directeur de la conformité, directeur du développement durable, directeur de la sécurité des systèmes… L’entreprise n’a jamais été aussi bien armée sur le papier.

Et pourtant. Plus les organisations accumulent les compétences, plus elles peinent à décider. Les expertises se superposent sans se parler. Quand la crise survient, la machinerie se grippe précisément là où elle devrait s’accélérer.

Ce qui frappe, invariablement, ce n’est pas l’absence de compétence. Ce sont les défaillances de la synthèse.

Lors d’une cyberattaque, l’entreprise dispose en théorie de tout ce qu’il faut : responsable sécurité, juriste, communicant, assureurs, conseils externes. En pratique, chacun raisonne dans son propre cadre. Le responsable sécurité pense vecteurs d’attaque ; le juriste, délais de notification au régulateur ; le communicant, récit maîtrisé. Ces visions sont toutes légitimes. Mais elles ne se synthétisent pas d’elles-mêmes.

Le même phénomène s’observe lors d’une réorganisation interne, avec la nomination d’un nouveau dirigeant. Les ressources humaines pensent calendrier social, les partenaires sociaux attendent un dialogue sincère, la communication interne redoute l’effet rumeur, la communication externe surveille les signaux envoyés aux marchés tandis que le conseil d’administration arbitre sur la confidentialité. Si personne ne tient l’ensemble, la séquence déraille. Ce qui aurait pu être un signal de dynamisme devient une source de défiance durable.

Dans ces moments-là, les défaillances de la synthèse, ne sont pas des accidents : elles sont le produit naturel d’organisations construites pour exceller dans la spécialisation, non pour la dépasser.

C’est ce que j’appellerais la profondeur opérationnelle : non pas la capacité à tout savoir, mais la capacité à faire dialoguer ceux qui savent, à arbitrer entre des intérêts légitimes mais contradictoires, et à conserver une vision d’ensemble quand tout pousse à la dispersion.

Il existe, dans la tradition administrative française, une figure que cette exigence définit depuis des siècles : le préfet. Le mot vient du latin praefectus — celui qui est placé à la tête. Non pas l’expert d’un domaine, mais celui qui relie, arbitre et synthétise. J’ai appris très tôt, dans des fonctions qui m’ont conduit à représenter l’État à l’interface de logiques administratives, économiques et politiques, que l’autorité ne réside pas dans la maîtrise technique. Elle réside dans la capacité à synthétiser, à trancher, et à assumer la décision dans l’incertitude.

L’intelligence artificielle rend cette évolution encore plus manifeste. Demain, chaque spécialiste disposera d’outils capables de produire des analyses plus rapides et plus complètes. L’expertise deviendra plus abondante. La rareté, elle, se déplacera : vers la capacité à relier ces analyses, à distinguer l’essentiel de l’accessoire, à arbitrer entre des intérêts contradictoires.

Les entreprises continueront, à juste titre, d’investir dans les meilleurs spécialistes. Mais leur véritable force résidera ailleurs : dans leur capacité à transformer une collection d’experts en une intelligence collective.

Franck-Philippe Georgin

Ancien élève de l'ENA (promotion Aristide Briand), Franck-Philippe Georgin a forgé son expérience au plus haut niveau de l'État au sein du corps préfectoral, en cabinet ministériel et en collectivité territoriale. Il a ensuite mis cette expertise au service du secteur privé, en occupant les fonctions de secrétaire général au sein du Groupe Casino puis du Groupe Barrière, où il a notamment piloté les sujets de gouvernance, affaires publiques et de communication, ressources humaines et RSE.