Yves-Marie Boissonnet travaille pour Akkodis, une société du groupe Adecco spécialisée dans le conseil en ingénierie numérique pesant près de 4 milliards d’euros de chiffre d’affaires. L’expérience internationale de ce dirigeant lui a permis de développer le sens de l’écoute et du compromis.

Décideurs. Vous avez travaillé en Espagne, en France, en Allemagne et avez rejoint le groupe Adecco en 2017 notamment pour œuvrer à la fusion de marques dans différents pays afin de créer Modis puis Akkodis. Quel est votre rôle aujourd’hui ?

Yves-Marie Boissonnet. Je suis en charge de la zone South EMEA qui se compose de la France, l’Espagne, l’Italie, la Roumanie, le Qatar, Dubaï, l’Arabie saoudite, Abu Dhabi et le Maroc. Soit une zone assez étendue représentant plus d’un milliard d’euros de chiffre d’affaires. Je siège au comité exécutif d’Akkodis et du groupe Adecco en France. Je suis basé, avec ma femme et mes trois garçons, à Lausanne, mais je vis davantage avec ma valise que là-bas. Ainsi, je navigue entre ma culture française, la culture colombienne de mon épouse et la culture suisse. Je me considère comme un citoyen du monde, même si, quand il y a un match de football ou de rugby, je soutiens la France !

Comment abordez-vous les différences culturelles ?

C’est à nous de nous adapter aux autres, à leurs codes, et pas l’inverse. Cela nécessite beaucoup d’écoute, d’empathie, de curiosité, mais aussi de l’humilité. D’un point de vue personnel, ma maison, ma table et ma cave sont toujours ouvertes. D’un point de vue professionnel, je manage 17000 personnes de cultures différentes. Je ne peux pas avoir une pratique managériale monolithique. L’adaptation est clé, ce qui n’empêche pas de porter une vision et d’amener l’autre vers cet objet commun. Les qualités citées plus haut peuvent servir sur divers sujets.

"C’est à nous de nous adapter aux autres, à leurs codes, et pas l’inverse. Cela nécessite beaucoup d’écoute, d’empathie, de curiosité, mais aussi de l’humilité"

Les Suisses sont-ils vraiment différents des Français ?

En Suisse, les trains arrivent à l’heure, c’est une différence majeure ! J’ai vécu quatre ans en Suisse alémanique, dont la culture s’avère plutôt germanique, protestante, normée, cadrée. La Suisse romande est davantage latine, peut-être plus ouverte. Dans tous les cas, ce pays est très cosmopolite. On y retrouve aussi une véritable culture du comprokkomis, comme on peut le constater avec leur système politique qui représente bien les cantons et les différents courants, recourt très souvent au référendum, etc. Les Suisses ont le sens de la hiérarchie, ce qui ne les empêche pas de savoir dialoguer.

Est-ce compliqué de faire partie de comités exécutifs internationaux ?

Pas pour moi. J’ai travaillé régulièrement ou vécu dans les zones représentées au Comex. Mon expérience a accru mon intelligence émotionnelle. J’ai appris à décoder certains contextes parfois implicites, à communiquer efficacement, à m’adapter… Nous avons aussi un objectif commun sur lequel nous nous montrons tous alignés. Notre patron japonais pour l’Asie et notre patron américain s’expriment différemment, mais nous essayons de gommer certaines aspérités propres à nos cultures afin de nous adapter les uns aux autres.

Est-ce plus simple de se sentir inclus dans des instances de ce type quand on est européen et que le siège est en Europe ?

Je ne sais pas si mes collègues des autres continents ressentent un certain éloignement. En tout cas, nous faisons attention aux horaires de call, nous délocalisons les réunions dans les différentes régions géographiques du Comex afin de ne pas avoir l’impression de toujours nous voir en Europe.... Notre groupe, présent dans 50 pays, est fondamentalement global. Il embrasse toutes les cultures.

Que vous évoque le sujet "patrons français à l’étranger" ?

J’ai la chance de travailler dans un secteur fascinant qu’est l’ingénierie et le conseil en technologie. La France abrite l’un des plus beaux viviers d’ingénieurs et des sociétés technologiques fantastiques. C’est une fierté en tant que dirigeant de faire rayonner ce savoir-faire et d’accompagner nos clients français un peu partout dans le monde. Notre industrie est très belle. Œuvrant à l’étranger depuis vingt ans, j’ai développé peut-être un côté patriote, mais, objectivement, nous n’avons pas à rougir de nos compétences et de nos produits par rapport aux Américains ou aux Chinois. Mettre l’accent sur nos qualités dans l’aérospatiale, les transports ou le nucléaire me paraît crucial et participe à l’effort européen pour gagner en souveraineté. J’espère y contribuer un peu.

"Œuvrant à l’étranger depuis vingt ans, j’ai développé peut-être un côté patriote, mais, objectivement, nous n’avons pas à rougir de nos compétences et de nos produits par rapport aux Américains ou aux Chinois"

Comment en êtes-vous venu à travailler à l’international ?

Auvergnat d’origine – terre à laquelle je suis profondément attaché –, j’ai commencé mes études à l’IEP de Bordeaux. Intéressé par la diplomatie et les relations internationales, j’ai effectué un stage au ministère de la Défense colombien, pays d’où est originaire ma femme. Après un MBA de l’ESCP à Paris et Oxford, je suis tombé dans le bain du conseil en ingénierie chez Alten. D’abord basé à Paris, avant de devenir CEO Espagne à 27 ans. Revenu dans le sud-est de la France à la naissance de mon premier enfant, j’ai ensuite été nommé CEO Allemagne. En 2017, je rejoins le Groupe Adecco afin de donner corps à Modis, entité qui fusionnera 11 marques dans 18 pays et dégagera 2,1 milliards d’euros de chiffre d’affaires. À la suite de cela, j’ai pris la tête de la division consulting de Modis monde  et des M&A. L’acquisition d’Akka en 2022 a permis de créer Akkodis, société de 4 milliards de CA et de 50 000 collaborateurs.

Comment construire une stratégie commune déployée localement ?

J’ai mis en place un plan stratégique pour les trois prochaines années. Celui-ci est construit autour de quatre piliers :  l’excellence opérationnelle, business & customer transformation, value creation, future shaping. C’est une feuille de route générale qui est ensuite adaptée à chaque pays. Les progrès sont évalués en fonction de KPI qui permettent de voir de manière mensuelle si les objectifs sont atteints sur chaque territoire.

Propos recueillis par Olivia Vignaud