Bertrand Frischmann (Vallourec) : "Un patron français à l’étranger est un ambassadeur"

Décideurs. Quels étaient vos plans de carrière quand vous étiez plus jeune ?

Bertrand Frischmann. À la sortie de mon école d’ingénieurs, j’ai travaillé dans le secteur automobile, mais cet environnement n’était pas fait pour moi. Après une transition formatrice dans le conseil, j’ai intégré Vallourec en 2004. Dès mon entrée, je rêvais de devenir directeur d’usine. Pendant dix ans, j’ai évolué au sein de plusieurs de nos usines en France et à l’international, puis j’ai dirigé, là encore pendant dix ans, différentes business units puis régions.

Aux débuts du Covid, j’ai pris les commandes de l’Amérique du Nord que j’ai dû gérer depuis la France pendant la première année. C’était une période éprouvante, car l’activité du groupe avait fortement diminué. Fin 2023, notre PDG Philippe Guillemot m’a aussi confié l’Amérique du Sud, puis, un an plus tard, il m’a nommé directeur des opérations, élargissant mon périmètre au reste de nos bases géographiques, à savoir la Chine, le Moyen-Orient, l’Indonésie et la France ainsi qu’un certain nombre de fonctions centrales (achats, qualité, excellence opérationnelle, investissements, engineering et supply chain). L’objectif de Philippe Guillemot était de mettre sous une même direction des fonctions locales et globales afin d’améliorer la collaboration et l’efficacité opérationnelle du groupe.

Allez-vous rester par la suite aux États-Unis ?

Je suis basé à Houston jusqu’à l’été prochain. Je retournerai ensuite au siège à Meudon afin de travailler en plus étroite collaboration avec Philippe Guillemot. Les deux personnes que nous avons nommées et accompagnées à la direction opérationnelle des États-Unis et du Brésil sont désormais pleinement autonomes et efficaces.

"Mon principal enjeu est de gérer les différences culturelles"

Quel est le principal défi d’un « ­patron pays »?

En tant que COO, je pilote nos opérations dans trois régions : l’Amérique du Nord, l’Amérique du Sud et l’hémisphère est. Mon principal enjeu est de gérer les différences culturelles. J’ai d’ailleurs souvent constaté qu’à leur arrivée dans un pays, le premier réflexe de certains dirigeants pouvait être d’essayer de changer la culture locale plutôt que de s’y adapter.

Lorsque Philippe Guillemot, après m’avoir nommé, m’a interrogé sur ce qui avait fonctionné au Brésil et qui n’avait pas fonctionné jusque-là, j’ai répondu que j’avais simplement mobilisé nos collaborateurs autour de leur fierté de participer au redressement de l’entreprise, qui s’est conclu avec un an d’avance par rapport à la feuille de route fixée. Les enquêtes de satisfaction "Great place to work", pour lesquelles l’ensemble du groupe est interrogé, montrent que ce sentiment de fierté et d’appartenance est un véritable trait d’union entre les différentes régions où opère Vallourec.

Pourquoi avoir fait carrière loin de la France ?

C’est un mélange entre mon goût personnel de découvrir d’autres pays et d’autres cultures, et une question d’efficacité dans le cadre de mes fonctions, les États-Unis et le Brésil représentant plus des deux tiers de l’activité du groupe. Être basé sur leur fuseau horaire permet d’être proche de nos grands centres industriels et de nos clients.

Comment faites-vous pour bien fonctionner avec Philippe Guillemot ?

D’abord la crise Covid a facilité la communication dans toutes les entreprises. Je suis basé à Houston, je peux donc donner à Philippe Guillemot des feed-back en temps réel sur les attentes de nos clients, l’état de nos opérations, et sur ce qui se passe sur nos différents marchés. Quelle est la stratégie de Vallourec sur vos différents marchés ? Le plan de redressement et de transformation a redéfini toute l’organisation géographique du groupe, en établissant trois grandes régions qui contribuent à parts plus ou moins égales aux résultats financiers, même si leurs cycles peuvent être différents.

Sur chacun de ces marchés, nous avons réussi à valoriser nos technologies. Par exemple, nous proposons des solutions spécifiques aux exigences du pre-salt brésilien (offshore) où de grands pétroliers sont présents. Aux États-Unis, nous avons développé avant le Covid des produits spécialement conçus pour l’extraction du gaz et l’huile de schiste. De manière globale, tout en faisant le choix de s’ancrer sur ses principaux marchés, Vallourec a mis en place une stratégie de "value over volume" afin de se concentrer sur les segments à plus forte valeur ajoutée.

"Il faut être vigilant quant à l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, au risque que cette dernière vous accapare"

Est-ce que votre casquette de directeur des opérations vous offre un autre regard sur l’entreprise ?

Avant l’arrivée de Philippe Guillemot en 2022, Vallourec était une entreprise très matricielle, avec parfois des frictions entre les régions et nos fonctions centrales. Aujourd’hui, ma double casquette favorise la collaboration entre les équipes, locales et centrales, et permet de s’assurer que les transformations engagées infusent bien et à la bonne vitesse dans toutes les régions.

Pour les États-Unis et le Brésil, avez-vous engagé des patrons originaires des pays en question ou de France ?

C’est une vraie question, et nous n’avons pas effectué de choix au hasard. S’agissant du Brésil, par exemple, nous avions déjà eu des patrons non brésiliens. Cela n’a pas fonctionné pour des questions de langue et de culture. Le dirigeant actuel est Brésilien, mais il a déjà eu une exposition internationale, notamment en Europe mais aussi en Chine, et déjà pour Vallourec. Il connaît les règles du jeu qui régissent un grand groupe mondial.

Et aux États-Unis ?

Nous avons privilégié un profil français qui correspond mieux aujourd’hui aux besoins du groupe aux États-Unis. Il faut à la fois connaître le pays qui, par sa puissance et sa culture, peut être perçu, à tort ou à raison, comme trop tourné vers lui-même. Mais au moment clé de la transformation que nous vivons, il faut aussi bien maîtriser et mettre en œuvre notre stratégie engagée. Chez Vallourec, avoir des patrons qui savent maintenir le lien avec le reste du groupe est donc très important.

Sur le plan personnel, comment vivez-vous cette expatriation ?

Elle requiert une forte capacité d’adaptation. Votre famille vous suit au fil des années et change régulièrement d’environnement. Il faut être vigilant quant à l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle, au risque que cette dernière vous accapare et vous empêche d’accompagner les personnes qui vous entourent et pour lesquelles cette expérience constitue un changement de vie important.

Quels sont les prérequis pour être un patron français à l’étranger ?

Il faut d’abord en avoir profondément envie. On considère, sûrement à raison, que l’expatriation permet de progresser plus vite dans sa carrière. Mais partir à l’étranger, piloter des géographies et des cultures différentes doit vraiment relever de la passion.

Les dirigeants à l’international relayent la stratégie du groupe. Ils expliquent et s’assurent que celle-ci est bien comprise par tous, c’est à eux qu’il incombe de donner du sens localement. Dans le cas de Vallourec, notre stratégie de "value over volume" a été comprise jusque dans nos mines au Brésil, ce qui nous permet de produire un minerai de fer de plus haute qualité qu’auparavant.

Enfin, sur d’autres sujets essentiels, comme la réduction de l’empreinte carbone du groupe et la fourniture de solutions pour les marchés liés à la transition énergétique, nous sommes les porte-voix de la politique de Vallourec. Un patron français à l’étranger est un ambassadeur : il doit relayer les convictions du groupe de manière à ce que les sensibilités locales n’entravent pas sa stratégie, tout en étant attentif et ouvert aux spécificités de chaque pays.

Propos recueillis par Olivia Vignaud