Faire du business au Japon ne s’improvise pas. Business France aide les dirigeants d’entreprise à trouver de nouveaux marchés mais aussi à s’adapter aux différences culturelles. Retour avec Thibaut Fabre, directeur de Business France Japon, sur les spécificités du pays du Soleil-Levant.

Décideurs. Comment Business France aide les patrons français à aborder le marché asiatique ?

Thibaut Fabre. Business France opère à travers trois missions principales. Nous connectons les entreprises au marché (décideurs, distributeurs, fournisseurs, etc.) afin de créer un flux commercial qui générera une croissance, laquelle pourra ensuite passer par une implantation locale (bureau de représentation, joint-venture ou implantation indépendante). Pour ce faire, Business France propose plusieurs formats, comme de grandes expositions et des salons auxquels participent des entreprises françaises. Notre organisation cherche aussi à convaincre les investisseurs japonais qui s’intéressent à l’Europe d’investir en France, que ce soit en renforçant leurs investissements ou en leur présentant des opportunités. Enfin, nous gérons et promouvons les programmes de VIE. 250 jeunes Français travaillent pour le compte de filiales françaises implantées au Japon.

Quel type d’entreprises accompagnez-vous ?

Business France est organisé autour de trois grands pôles : les biens de consommation / l’agroalimentaire / et l’industrie, les nouvelles technologies ainsi que l’énergie. Ce qui permet de couvrir l’ensemble du spectre économique à travers des effectifs spécifiques qui connaissent les enjeux et les acteurs locaux. Les PME et ETI constituent le cœur des entreprises que nous accompagnons. La plupart du temps, elles ont un service export limité ou inexistant, d’où le besoin de s’appuyer sur un interlocuteur qui va leur faciliter la prise de contact avec le marché. Nous travaillons aussi ponctuellement avec de grands groupes, notamment sur des enjeux de visibilité ou pour des enquêtes de marché. C’est également le cas à travers notre solution RH, sachant que les trois quarts des VIE réalisent leur mission au sein de grandes entreprises (CA> à 200M€).

Y a-t-il des différences dans la manière de faire des affaires au Japon par rapport à la France ?

Oui. Chez Business France, nous accompagnons les entreprises sur la culture des affaires, le rythme, les attentes du marché ou encore l’organisation des réseaux. Pour le Japon, on insiste sur le rapport à la temporalité. Spontanément, les acteurs locaux ont une position de défiance vis-à-vis des nouveaux partenaires. Il faut les rassurer et les convaincre que ceux-ci sont fiables et solides. C’est un marché insulaire, averse au risque, qui a été longtemps fermé. D’où la nécessité de ne pas précipiter les choses dans le business. Le marché est aussi très intermédié. On ne sollicite pas directement les bons interlocuteurs (LinkedIn y est peu utilisé). Il faut être présenté avant d’entamer le dialogue.

"Il faut être présenté avant d’entamer le dialogue"

Quelle image les Japonais se font-ils des Français ?

Les stéréotypes peuvent avoir la vie dure. Nous sommes associés à la culture, à l’histoire. On nous perçoit comme des interlocuteurs plus romantiques que d’autres, mais faisant preuve d’une grande créativité. Ce qui n’empêche pas qu’on se parle d’industriels à industriels, les deux pays étant des nations d’industrie. Les Japonais aiment qu’on leur donne des détails, ce sont des ingénieurs, des techniciens. Il faut accepter de répondre à ces attentes, même si elles peuvent être déstabilisantes ou donner l’impression d’être inutiles. En réalité, donner des précisions contribue à établir une relation de confiance et facilite la négociation.

Les différences culturelles doivent-elles être bien appréhendées pour faire du business ?

C’est une partie essentielle de l’équation. Il ne s’agit pas de singer les pratiques culturelles, mais d’en être informé, de comprendre les codes. Les règles et les usages sont un des socles de la pérennité de la nation japonaise. Pour les Japonais, être ponctuel est impératif, par exemple. La ponctualité est associée au respect que l’autre porte à votre endroit, plus que dans aucun autre pays. La carte de visite est aussi très importante. Vous la donnez à votre interlocuteur avec vos deux mains et il la reçoit avec ses deux mains. Ne pas avoir de carte, c’est avoir assez peu d’estime de soi, car elle est le prolongement de sa personne. On ne griffonne pas un numéro de portable dessus et on prend le soin de la transmettre avec quelques mots de présentation. Autre point culturel : même si au Japon, comme ailleurs, le patron est le décideur, il n’est pas le seul qu’on doive convaincre. Le collectif est puissant, soudé et d’aucune façon une décision ne repose sur une personne.

Est-il nécessaire de se doter d’une structure physique au Japon pour être sûr d’y réussir ?

On peut réussir au Japon sans avoir de présence physique. Mais cela suppose d’être en mesure de réagir rapidement aux questions posées. S’il y a un problème de défaut de qualité sur une livraison, on doit pouvoir fournir de nouveaux produits dans les plus brefs délais. Lorsque les flux augmentent, il est parfois nécessaire d’avoir une implantation locale afin de développer une réactivité immédiate ou pour animer un réseau, par exemple.

Faut-il un patron français au Japon ou plutôt un patron originaire du pays ?

Le Japon est la quatrième économie mondiale, ce qui ne l’empêche pas de faire face à un enjeu démographique très fort. La natalité est en baisse avec 1,1 enfant par femme. La population active se rétrécit, ce qui a des impacts RH très forts. Si vous arrivez à embaucher un patron japonais compétent dans votre secteur, très bien. Cela évite la barrière de la langue sur place. Mais les entreprises du pays ont déjà du mal à recruter, donc cela peut s’avérer compliqué. Dans ce contexte, le VIE constitue une solution adaptée. C’est un véritable vivier de talents qui permet de dépasser les obstacles d’un marché de l’emploi en forte tension.

Comment résumeriez-vous le marché japonais ?

C’est un marché très codifié, très intermédié pour lequel le temps de la décision s’avère assez long afin de limiter les risques. En revanche, l’exécution est rapide. Le temps pour gagner la confiance d’un interlocuteur japonais peut être déroutant mais, une fois la relation établie, les partenariats s’inscrivent sur le temps long. Il faut avoir aussi à l’esprit que ce n’est pas un marché de prix mais de qualité et d’exigence. Une fois la barrière à l’entrée franchie, les marges réalisées sont très confortables.

Propos recueillis par Olivia Vignaud