Arrivés à la tête d’une entreprise de cinq collaborateurs, les frères Garotta dirigent désormais une équipe de cinquante personnes. Ceux qui ont repris à deux l’entreprise familiale de promotion immobilière nous expliquent leur démarche.

Décideurs. Comment s’est construite l’histoire de Riviera Réalisation et de sa gouvernance ?

Mathieu Garotta. Notre père a démarré l’entreprise dans le garage de mon grand-père en 1986. Elle s’est développée et a été rejointe rapidement par notre mère. Au départ, Riviera Réalisation était spécialisée dans le résidentiel et dirigée de manière un peu autocratique par notre père. Je suis entré dans l’entreprise en 2012 dans le but de la faire évoluer en développant de nouvelles activités, car la promotion immobilière est un métier de plus en plus complexe. Depuis, nous commercialisons nos projets, nous faisons de la gestion locative, nous avons créé une entreprise de maîtrise d’œuvre, commercialisé notre propre logiciel de promotion interne, etc.

Laurent Garotta. J’ai rejoint l’entreprise en 2007 en commençant au bas de l’échelle après un bachelor en business international et marketing. J’y ai fait tous les métiers.

Comment s’est passée votre arrivée à la direction ?

M. G. Notre père envisageait de vendre la société. Nous souhaitions la reprendre, mais il avait du mal à lâcher les rênes, même s’il avait déjà fait ce qu’il fallait d’un point de vue patrimonial. Avec Laurent, nous nous sommes dit que nous ne devions pas être les seuls dans cette situation. En effectuant des recherches, nous sommes tombés sur le réseau des entreprises familiales, le FBN, qui organisait ses premières 24 heures des nouvelles générations. Sur ses conseils, nous avons été accompagnés dans la transition managériale en faisant appel jusqu’à la retraite de notre père à un psychothérapeute et intervenant en entreprise. Une gouvernance d’entreprise familiale a également été mise en place avec une charte, un conseil de famille ou encore un conseil d’orientation stratégique qui comprend trois administrateurs externes. Celui-ci permet de diriger de manière plus dépassionnée.

Comment sont répartis les rôles ?

M. G. Nous avons structuré l’entreprise et bien séparé nos rôles afin de ne pas nous marcher sur les pieds. Chacun a ses forces et ses faiblesses. Laurent est un visionnaire, un leader. Moi, je suis davantage un gestionnaire, quelqu’un qui structure, un garde-fou. Concrètement, Laurent s’occupe de la partie développement et moi de ce qui a trait au back-office et au commercial. Nous nous entendons très bien. Si on s’est écharpé deux fois, c’est un maximum. Être à deux permet d’éviter l’isolement du dirigeant. Je ne me serais peut-être pas senti capable de reprendre seul l’entreprise.

"La confiance est la clé de la réussite"

L. G. Au départ, nous avions toujours un avis sur ce que l’autre faisait. Par exemple, sur le marketing, tout le monde peut y aller de son commentaire sur la couleur d’une pub. Aujourd’hui, chacun a son champ d’action. On peut commettre des erreurs, cela s’appelle faire du business, mais on se fait confiance en évitant les reproches. Le comité stratégique, composé d’un nombre impair de membres, permet de réfléchir à nos actions, d’échapper aux débats d’homme à homme et de trancher. Toutefois, avec le temps, on se rend compte qu’il faut aussi impliquer l’autre dans nos propres domaines, car notre complémentarité fait notre force. Nous sommes interchangeables, comprenons toutes les parties de notre entreprise et nous prêtons main-forte dans les coups durs.

Avez-vous anticipé la gouvernance pour la suite ?

M.G. La question s’est posée en échangeant avec le FBN. Comme notre père, nous avons fait le nécessaire pour donner une bonne partie de l’entreprise à nos enfants. Des règles ont également été établies pour la suite : ils pourront intégrer le comité d’orientation s’ils le veulent, faire des stages dans l’entreprise, mais aussi être embauchés. Dans ce dernier cas, ils devront justifier de trois années d’expérience. Malgré elle, la génération suivante baigne dans l’entreprise. Chacun pourra choisir de devenir ou non opérationnel. Notre sœur, par exemple, a préféré en être uniquement actionnaire. Tout est possible.

Quelle est la clé de la réussite ?

L. G. La confiance. Un terrain dans notre région ne s’achète pas en dessous d’un million d’euros. Les enjeux financiers sont extrêmement importants. Si nous ne nous faisions pas confiance, nous ne pourrions partager le pouvoir. En outre, les opérations sur lesquelles nous misons mettent sept ou huit ans à être achevées. Certes, nous avons une méthodologie assurant qu’à chaque étape le projet reste viable, mais, sans cette confiance absolue qu’il peut exister entre deux frères, cela serait compliqué.

M.G. La clé, c’est effectivement la confiance. Nous allons dans le même sens, pour un projet commun. Nous avons également la chance d’avoir des caractères compatibles et complémentaires, ce qui n’est pas le cas de tous les repreneurs d’entreprises familiales. Ajoutons à cela que nous ne sommes pas devenus entrepreneurs pour gagner de l’argent. Nous aimons apprendre, faire passer des caps à une entreprise puisque nous sommes passés de 5 collaborateurs à notre arrivée à 50 aujourd’hui, et le faire avec éthique. Notre société se situe à Nice, où tout le monde se connaît. Nous sommes très attachés à notre territoire.

Propos recueillis par Olivia Vignaud