Dans un monde économique où l’urgence et le court terme dictent souvent les décisions, Tenzing Conseil plaide pour un retour de la prospective comme outil stratégique. Son directeur général et fondateur, Kazem Tabrizi, estime que les entreprises doivent réapprendre à se projeter pour retrouver un cap, une "boussole stratégique". Ou comment, à travers une approche mêlant scénarios sur mesure, co-construction avec les parties prenantes et articulation entre vision long terme et agilité court terme, réconcilier durabilité et performance.

Vous défendez une réintroduction de la prospective dans les processus stratégiques. Pourquoi est-il aujourd’hui crucial, selon vous, de redonner une place centrale à une vision de long terme dans un monde dominé par l’agilité court-termiste ?

Kazem Tabrizi. Dans un monde dominé par l’urgence et l’agilité de court terme, il peut sembler paradoxal de plaider pour une réintroduction de la prospective stratégique. Pourtant, c’est précisément parce que nous évoluons dans un monde VUCA qu’il est essentiel de redonner une place au long terme. La prospective n’est pas une tentative naïve de "prédire" l’avenir. Elle consiste plutôt à explorer une diversité de scénarios plausibles, à analyser leurs implications, et à se demander : quel rôle voulons-nous jouer dans chacun de ces futurs possibles ? Cette démarche ne réduit pas l’incertitude, mais elle donne à l’organisation un cadre.

Disposer d’un cap lointain agit comme une boussole : il ne dit pas le chemin exact à suivre, mais il indique le nord. Cela permet de clarifier le sens de l’action, de donner de la cohérence aux choix stratégiques, et permet d’éviter l’image de la "girouette" qui change de direction tous les six mois au gré des vents politiques, économiques, climatiques ou technologiques.

La prospective, intégrée au processus stratégique, permet ainsi de conjuguer deux exigences : l’agilité à court terme tout d’abord, nécessaire pour s’adapter aux aléas et saisir les opportunités immédiates ; la cohérence de long terme ensuite, indispensable pour aligner les décisions quotidiennes avec une trajectoire durable et porteuse de sens. C’est dans cet équilibre que réside la véritable force de la stratégie aujourd’hui : savoir faire face aux incertitudes du présent sans perdre de vue la vision de demain.

La prospective n’est pas une tentative naïve de "prédire" l’avenir. Elle consiste plutôt à explorer une diversité de scénarios plausibles

Comment aidez-vous concrètement les entreprises à articuler cette double temporalité stratégique – entre raison d’être sur 10 à 15 ans et ajustements tactiques à 3 ou 5 ans ?

Accompagner une entreprise dans l’articulation entre la vision long terme et les ajustements court terme consiste à l’aider à travailler sur deux temporalités différentes, chacune guidée par une question clé. La temporalité du long terme répond à la question : "Que voulons-nous être ? Quel rôle souhaitons-nous jouer dans le futur ?". Lorsqu’il s’agit de raison d’être et d’engagements, cette interrogation dépasse largement l’horizon de 10 ou 15 ans. Elle s’inscrit dans une réflexion plus vaste, presque intemporelle, qui s’appuie sur l’histoire de l’entreprise - son passé, son présent et son futur. Dans le cadre de la prospective stratégique, la question reste la même, avec la volonté de respecter le présent tout en se projetant vers l’avenir. Dans les deux cas, la réponse à cette interrogation permet de redonner du sens aux priorités, du sens à l’action de l’entreprise, du sens auprès des équipes et d’inscrire l’organisation dans une trajectoire pérenne, au-delà des aléas conjoncturels.

La temporalité du moyen terme (3 à 5 ans) répond à une autre question : "Que devons-nous faire dès aujourd’hui pour avancer vers cette vision ?". Ici, l’enjeu est d’identifier les priorités stratégiques, les investissements, les transformations nécessaires à court et moyen terme. C’est ce qui permet de rendre la vision tangible, de poser les premières étapes, de choisir les batailles qui comptent.

En articulant ces deux niveaux de réflexion - "ce que nous voulons être" et "ce que nous devons faire" - les directions générales parviennent à conjuguer la stabilité d’un cap de long terme avec l’agilité indispensable pour s’adapter à un horizon de 3 à 5 ans. C’est précisément cette double dynamique qui évite à l’entreprise de se comporter comme une « girouette », soumise aux vents du moment, tout en lui permettant d’ajuster sa trajectoire sans jamais perdre son nord.

Nous avons dédié une équipe au sein de Tenzing Prism pour travailler sur la prospective stratégique. Les collaborateurs sont essentiellement des designers formés à la prospective. De plus, nous avons créé un jeu de carte prospectif, en nous appuyant sur les rapports des instituts de recherche, permettant de simplifier, vulgariser et illustrer les futurs possibles. Pour les plus curieux, ce jeu de cartes est disponible à cette adresse. 

Vous insistez sur la co-construction de scénarios spécifiques à chaque organisation. Quels sont les leviers méthodologiques que vous mobilisez pour adapter la prospective à la culture et aux ambitions de vos clients ?

Nous combinons généralement deux sources pour construire nos scénarios prospectifs. D’une part, les grandes tendances globales : économiques, sociales, technologiques ou environnementales. Elles concernent l’ensemble des acteurs et offrent une vision panoramique des futurs possibles. On les retrouve dans les travaux de think tanks, les études sectorielles ou encore la recherche académique et institutionnelle. D’autre part, les scénarios spécifiques, qui eux sont construits sur mesure pour un secteur ou une organisation, s’appuient sur une large revue documentaire et sur des échanges avec des experts internes et externes. Leur rôle : traduire ces grandes tendances en impacts concrets pour un métier ou une industrie, en identifiant à la fois les opportunités à saisir et les risques à anticiper.

L’enjeu n’est pas de plaquer une vision abstraite, mais d’adapter la prospective à la culture et aux ambitions propres de chaque entreprise. Cela suppose un véritable travail de co-construction avec les parties prenantes internes et externes, afin que les scénarios fassent sens, deviennent actionnables et nourrissent directement la réflexion stratégique.

Le concept de “boussole stratégique” revient souvent dans votre approche. Comment s'assurer que cette boussole reste pertinente dans un environnement VUCA où les repères évoluent constamment ?

La force d’une boussole stratégique ne réside pas dans son immuabilité absolue, mais dans sa capacité à rester pertinente dans un monde incertain. L’enjeu n’est donc pas de "graver dans le marbre" une vision, mais de savoir comment l’interroger, l’ajuster et la réaffirmer régulièrement. Il est utile ici de distinguer deux « visions ». En premier lieu, la raison d’être et les engagements : ils constituent le socle, la part stable de la boussole. Chercher à les redéfinir en permanence n’est pas pertinent, car c’est précisément leur stabilité qui donne sens, continuité et identité à l’entreprise.

"L’enjeu n’est donc pas de "graver dans le marbre" une vision, mais de savoir comment l’interroger, l’ajuster et la réaffirmer régulièrement"

En second lieu, la vision prospective et stratégique : elle doit, en revanche, être revisitée. Non pas pour effectuer des virages à 180°, mais pour s’assurer que l’entreprise se pose les bonnes questions face à l’évolution du contexte. C’est une manière de tester la solidité du cap et, si nécessaire, d’en ajuster la trajectoire. Concrètement, cela passe par l’identification de projets transformants associés à des objectifs mesurables. Ce sont ces projets qui permettent de matérialiser la vision.

C’est davantage la pertinence des projets transformants et leurs objectifs qui doit s’adapter régulièrement plus que la vision. C’est ce que j’appelle la "clause de revoyure" : à l’échelle des projets transformants, chaque année, il convient de se demander : faut-il l’accélérer, l’arrêter, ou le faire pivoter ? Cet exercice n’est pas une remise en cause de la boussole, mais une façon de s’assurer qu’elle continue d’indiquer un nord pertinent dans un environnement VUCA. C’est dans cet équilibre entre stabilité de la vision et agilité dans la mise en œuvre via des projets transformants que réside la véritable robustesse d’une stratégie à long terme.

En quoi la mobilisation d’un écosystème élargi – clients, partenaires, fournisseurs – enrichit-elle les réflexions prospectives, et comment cela influe-t-il sur la qualité des décisions stratégiques ?

La prospective n’est pas une science exacte. Elle repose sur l’exploration de scénarios, et donc sur la confrontation des points de vue. C’est pourquoi il est essentiel d’élargir la réflexion au-delà du cercle restreint de la seule Direction de l’entreprise, en mobilisant l’ensemble de l’écosystème : clients, partenaires, fournisseurs, mais aussi les collaborateurs eux-mêmes. Cet élargissement a plusieurs vertus. Il permet de sortir de ses propres biais et certitudes : en confrontant les visions internes à celles des parties prenantes externes, on évite l’entre-soi stratégique et on prend en compte des signaux faibles que l’entreprise seule n’aurait peut-être pas identifiés. Mais aussi de croiser les regards pour affiner les scénarios : chaque acteur apporte une lecture différente des tendances - qu’elles soient technologiques, économiques, sociétales ou environnementales - et c’est en les combinant qu’on enrichit la compréhension des futurs possibles.

Il permet également d’allier vision et terrain : la co-construction permet de conjuguer la prise de hauteur stratégique de la Direction et la réalité opérationnelle, terrain, des équipes, évitant ainsi une approche « hors sol ». Enfin, de faciliter l’appropriation et la mise en œuvre : toute personne ayant contribué à la construction de la vision, aura une meilleure compréhension et appropriation du rôle que souhaite jouer l’entreprise et comment y arriver.

En d’autres termes, la prospective est un exercice collectif par essence. Plus les regards sont multiples, plus la boussole stratégique gagne en robuste et en pertinente.

Le lien vers le site qui explique le jeu : https://www.tenzingprism.fr/prospective-strategique

Le jeu de cartes disponible : https://prism-lab.webflow.io/