En quatorze ans à la tête d’Alstom, Henri Poupart-Lafarge a été à l’initiative de nombreux changements, dont une globalisation qui est notamment passée par l’acquisition de Bombardier Transport en 2021. Bien que nécessaires, ces évolutions peuvent mettre un certain temps à porter leurs fruits, d’autant plus que, dans le domaine du transport, les projets s’étirent sur plusieurs années. Entretien.

Décideurs. Que vous évoque le terme d’incertitude ?

Henri Poupart-Lafarge. L’incertitude, c’est le quotidien. Le business model d’Alstom se fonde sur trois horizons de temps. Sur le temps court, quasi quotidien : la gestion de projets. Nous devons les gérer afin de limiter leurs aléas et incertitudes, mais il en restera toujours une part - défis techniques ou industriels - qui nécessite des actions rapides. Il y a ensuite les incertitudes liées aux cycles dans nos différents marchés, les pays dans lesquels nous sommes présents. Il faut alors adapter nos implantations ou nos produits afin de rester compétitifs. Enfin, il y a l’horizon de temps plus long, qui est le domaine de la vision stratégique et qui a trait au positionnement global d’Alstom.

Sur ce dernier point, qu’avez-vous mis en place ?

Depuis une dizaine d’années, nous avons travaillé à la globalisation d’Alstom. Avec cette conviction que nous ne pouvions rencontrer un succès durable qu’en combinant une vision technologique globale avec une exécution locale. Nos clients veulent de la proximité et les réglementations tendent d’ailleurs vers une localisation plus forte. Aux États-Unis par exemple, nous fabriquons 95 % des pièces des produits que nous y vendons. Nous sommes aujourd’hui totalement autonomes en Amérique du Nord, comme en Inde, en Europe ou encore en Afrique du Sud. Nous avons également très fortement accru notre activité Services qui est très stable dans le temps et qui nous donne une relation intime quotidienne avec nos clients.

Est-ce complexe de construire une vision sur le temps long alors que, sur le court terme, des incertitudes émergent en permanence ?

Gérer le long terme peut effectivement accroître de manière temporaire les incertitudes sur le court terme. C’est le cas lorsque nous lançons un nouvel investissement ou un nouveau produit. Cela fut aussi le cas lors de l’acquisition en 2021 du canadien Bombardier Transport afin de bâtir un groupe mondial avec une forte implantation sur l’ensemble des marchés. Elle était nécessaire, mais il a fallu dès le premier jour consacrer beaucoup d’énergie à intégrer l’entreprise, et je tiens d’ailleurs à chaleureusement remercier toutes les équipes pour leur engagement sans faille à mener à bien ce projet. Il faut donc continuer à gérer les incertitudes liées aux projets eux-mêmes, ou aux soubresauts par pays, en faisant preuve d’agilité, sans que la vision long terme en soit altérée. Dans notre organisation, les équipes dans les zones géographiques sont davantage concentrées sur le court terme et les équipes techniques centrales sur le moyen-long terme. Il est nécessaire de ne pas craindre d’initier des évolutions, même si elles peuvent générer au départ des contraintes supplémentaires. Dans un monde incertain, chacune de ces évolutions a pour objectif ultime de rendre plus solide le groupe.

En août, vous avez inauguré le train le plus rapide des États-Unis reliant Washington à Boston en passant par New York dans une période où la politique américaine inquiète certaines entreprises françaises. La politique américaine actuelle a-t-elle un impact sur vos projets ?

Le marché américain se porte très bien aujourd’hui. Il est stable et porteur. Le trafic ferroviaire est d’ailleurs très bon. Le retour des employés dans les grandes entreprises dope le trafic ferroviaire à New York, par exemple. Nous sommes, d’une manière générale, peu impactés par les droits de douane, car nous avons peu de flux entre les différents continents.

"Gérer le long terme peut accroître de manière temporaire les incertitudes sur le court terme"

Y a-t-il des zones géographiques plus tendues que d’autres ?

Aujourd’hui, nous vivons une bonne période, car le train a le vent en poupe. Certains parlent même de son âge d’or. C’est dû à la transition énergétique et au développement d’une urbanisation de qualité. Nous sommes donc dans un cycle d’investissement du transport ferroviaire mondial, que ce soit en Europe où le marché de la très grande vitesse est en plein boom, ou dans les pays émergents en forte croissance dans le transport urbain. Notre préoccupation consiste à savoir où flécher l’investissement, dans quelles proportions et à quelle vitesse répondre à la demande. Par exemple, en Inde, une quarantaine de villes ont un projet de métro, mais combien seront lancés chaque année ?

Le sujet des compétences est-il aussi un point d’attention ?

C’est un sujet absolument fondamental qui est de deux ordres. D’abord, nous sommes leader du marché ferroviaire, mais c’est un petit monde. Nous devons donc bâtir nous-mêmes les compétences pointues ferroviaires en interne et assurer notre capacité à transférer ces compétences aux endroits voulus. Autre sujet : la transformation des compétences avec le mouvement vers de plus en plus de digitalisation, que ce soit dans nos process, nos produits ou nos solutions. Plus des deux tiers de nos ingénieurs sont d’ores et déjà des ingénieurs software. Par exemple, dans la signalisation, qui représente 15 % à 20 % de notre chiffre d’affaires, l’intelligence artificielle va avoir un impact majeur. Il faut avoir les bonnes compétences pour saisir les opportunités à venir. Pour toutes ces raisons, je suis très attentif à notre capacité d’attraction et je me réjouis qu’elle s’améliore chaque année.

Henri poupart lafarge metro

La politique intérieure française a-t-elle un impact sur l’image d’Alstom à l’international ?

Partout dans le monde, nous sommes une entreprise locale et ce qui compte avant tout, c’est notre performance sur le terrain. Je reviens des États-Unis où personne ne m’a posé la question de la politique intérieure française. Dans certaines géographies néanmoins, la dimension intergouvernementale est plus importante et nous bénéficions des relations que noue la France avec ces pays.

Comment faites-vous pour embarquer vos collaborateurs dans des projets qui peuvent conduire à des incertitudes à court terme ?

Savoir embarquer les équipes et notre environnement de façon plus large, comme les investisseurs et les clients, est une partie très importante de ma mission. Alors que Bombardier Transport a été une acquisition essentielle en termes stratégiques – ce qui est aujourd’hui reconnu par tous –, elle a néanmoins été difficile et a nécessité de la patience pour en voir les bénéfices à long terme. Il fallait absolument que nos collaborateurs partagent cette vision afin de faire les efforts nécessaires. Je tiens encore une fois à leur tirer mon chapeau, car cela leur a demandé de sortir de leur zone de confort pendant quelques années et de se dépasser. Je suis très fier de voir que les équipes ont su gérer la situation de façon remarquable. Vous passerez la main en 2027.

La question de votre succession est-elle un sujet d’inquiétudes ?

C’est une décision lourde. Après quatorze ans à la tête d’Alstom Transport puis d’Alstom, j’ai acté qu’il était temps de changer de phase. Ma succession est un sujet important et je veux assurer une bonne continuité dans la gestion du groupe. Lors de ma visite aux États-Unis, autant personne ne m’a posé de questions sur la politique française, autant j’ai été interrogé, comme ailleurs, sur le futur de la gouvernance. Dans notre métier, les relations interpersonnelles sont essentielles et je me porte garant auprès de nos interlocuteurs de cette transition.

En quatorze ans, votre rapport à l’incertitude a-t-il évolué ? Est-ce qu’elle vous empêche parfois de dormir ?

J’ai toujours pensé que, face à l’incertitude, il fallait trouver le bon équilibre : à la fois lutter avec la dernière énergie pour faire en sorte qu’elle soit contrôlée et gérée, tout en n’étant pas tétanisé par les enjeux. Certaines décisions prennent du temps à porter leurs fruits, il faut apprendre à être patient. En tant que dirigeant, je ne dois pas non plus céder à la tentation de m’occuper de tout moi-même. Surtout que le groupe a triplé de taille depuis mon arrivée à la direction générale, cela bloquerait son fonctionnement ! Notre organisation géographique permet de traiter les problèmes au bon niveau.

"Il faut trouver le bon équilibre pour que l’incertitude soit contrôlée et gérée, tout en n’étant pas tétanisé par les enjeux"

Comment le tri est-il fait entre les problèmes qui doivent vous êtes remontés et les autres ?

Le système de contrôle dans une activité comme la nôtre est absolument crucial. Il doit permettre une transparence totale sur la performance de nos projets et précisément mobiliser les ressources au bon niveau de l’organisation. Dans la masse d’informations quotidiennes qui remonte, l’expérience dans le métier est un élément clé pour déterminer les points qui méritent l’attention des autres. Il faut savoir que, pour chacun de nos clients, nos projets sont absolument majeurs. Il est donc normal que le dirigeant soit informé en temps réel de leur exécution. J’ajouterai que, si mettre en place des process et une organisation appropriée est nécessaire, une bonne culture d’entreprise est également indispensable. Les chefs de projet ne doivent pas hésiter à lever la main lorsqu’ils rencontrent un problème et appeler à l’aide. Cela nécessite une culture de responsabilité et de transparence.

Quelles sont les incertitudes à venir pour votre groupe ?

Le besoin de transport ferroviaire ne va pas disparaître, bien au contraire. Nous évoluons donc dans un marché extrêmement résilient. La révolution viendra de la digitalisation. Elle va changer nos produits et la façon dont on opère. Nous devons rester à la pointe sur le volet technologique. Cela requiert de grandes décisions, une capacité à anticiper et à prendre les tournants à la bonne vitesse. Notre taille et notre modèle d’implantation géographique global nous mettent en bonne position et nous avons commencé cette révolution, elle reste néanmoins très largement à construire.

Un mot pour la fin ?

Nous avons la chance de bénéficier d’une étoile polaire, un élément qui permet d’embarquer toutes nos équipes : le caractère incroyablement positif de notre activité sur le développement de la planète et de nos territoires. Lors de l’inauguration du train à grande vitesse dont vous parliez, un jeune garçon m’attendait à Boston pour me montrer le dessin de notre nouveau train. C’est une anecdote, mais elle reflète l’importance du train dans la vie quotidienne de nos concitoyens : cela justifie "l’extra mile", l’engagement supplémentaire, dans les moments nécessaires.

Propos recueillis par Olivia Vignaud

© ALSTOM SA 2023. Romain Ruiz