Nommé PDG en 2015, Bertrand Dumazy a consolidé les métiers historiques du groupe tout en diversifiant ses activités. Résultat ? Un chiffre d’affaires multiplié par trois en neuf ans et une entrée dans le CAC 40 en 2023. Le dirigeant revient sur son parcours et sa vision du leadership.

Décideurs. Comment avez-vous construit votre carrière ? Vos différentes expériences sont-elles reliées par un fil rouge ?

Bertrand Dumazy. La première influence vient de mon père, qui a travaillé dans l’aéronavale. Il nous racontait ses voyages, notamment en Indochine et en Afrique du Nord. Cela m’a donné une volonté forte de découvrir le monde. Ensuite, je m’étais dit que, jusqu’à l’âge de 30 ans, je ferais ce que je voudrais professionnellement, que j’irais chercher des projets intéressants. Il m’a fallu dix ans de plus pour comprendre que je n’avais plus 30 ans puisque j’ai fonctionné ainsi jusqu’à presque 40 ! Troisième fil rouge : j’ai été délégué de classe, j’ai représenté l’Hexagone lors d’un camp mondial des Scouts de France en Espagne. Assez vite, les personnes qui m’entouraient ont eu le sentiment que je pouvais être un bon chef d’équipe.

Comment ces caractéristiques se sont-elles concrétisées professionnellement parlant ?

J’ai étanché ma soif d’international dès ma première année à l’ESCP où j’ai eu l’occasion de participer au développement de l’activité fromagerie du groupe Bel en Inde. Je suis ensuite parti en échange à Lancaster University avant de rejoindre Bain en espérant que le cabinet me permettrait de travailler en Amérique du Nord. J’ai intégré le bureau de Los Angeles avant d’étudier deux ans à Harvard. Puis, j’ai rejoint BC Partners, le premier fonds paneuropéen de private equity, afin d’apprendre  le métier d’investisseur dans un environnement international. Chez Neopost – où j’étais directeur du marketing et de la stratégie du groupe, puis patron de la France puis directeur financier du Groupe –, j’ai apprécié de travailler avec des dirigeants qui disposaient de vraies valeurs managériales et qui ont profondément transformé l’entreprise. À 40 ans, j’ai souhaité voler de mes propres ailes en devenant CEO de Deutsch puis de Materis Paints et Materis. J’avais alors accumulé des expériences dans plusieurs secteurs ou dans divers types de structures, à différents postes, ce qui me donnait une vision à 360 degrés de l’entreprise.

Pourquoi avoir rejoint Edenred ?

D’abord j’appréciais l’environnement international puisque l’immense majorité du chiffre d’affaires du groupe se fait hors de France. L’entreprise est globale mais aussi locale. Nous n’exportons pas. Les patrons de chaque pays gèrent leurs opérations comme des entrepreneurs. Ensuite, nos produits (le Ticket Restaurant par exemple) ont un impact positif sur la société. Ils permettent, chaque jour, à des millions de travailleurs dans le monde de s’alimenter correctement. Enfin, le modèle générait une faible croissance, les investissements étaient moindres, je sentais le besoin d’une transformation profonde. Tous ces défis me motivaient.

Sur le volet humain, comment avez-vous appréhendé votre nomination ?

Pour moi, être chef d’entreprise, c’est d’abord fédérer des femmes et des hommes autour d’un projet commun. Or, je ne connaissais personne chez Edenred. Avant d’accepter le poste, j’ai passé une heure dans le hall d’accueil du siège de Malakoff. J’ai été séduit par l’accueil et la façon dont les collaborateurs interagissaient avec respect et simplicité, des valeurs qui me tiennent à cœur.

"Lorsqu’une vision est coconstruite, partagée et mise en place avec discipline, le but finit par être atteint"

Quelles étaient vos ambitions pour Edenred ? Comment les avez-vous mises en musique ?

À ma nomination en 2015, je me suis donné neuf mois pour élaborer une vision. Nous n’étions alors pas en mesure de bien pénétrer tous les marchés, le groupe n’ayant pas atteint son plein potentiel. Un premier plan stratégique a été présenté en 2016 aux investisseurs. Il avait pour objectif d’accélérer la digitalisation et de diversifier les activités d’Edenred. Deux autres plans ont suivi, qui ont permis de bâtir une plateforme digitale plus efficace et d’ajouter de nouveaux produits et services en dehors de notre cœur de métier que sont les titres-restaurant. Edenred est ainsi passé de 40 à 60 millions d’utilisateurs, de 6 000 à 12 000 collaborateurs, et d’un chiffre d’affaires multiplié par trois en neuf ans pendant que la profitabilité a quadruplé. Côté diversification, la part des nouveaux services développés pèse désormais 37 % du chiffre d’affaires. Présents dans 45 pays, nous servons deux millions de commerçants et un million de clients. Derrière ces chiffres, il y a une volonté farouche de montrer qu’une entreprise d’origine française, dans une activité au départ non digitale, peut se réinventer profondément en plateforme digitale, recruter et croître. Lorsqu’une vision est coconstruite, partagée et mise en place avec discipline, le but finit par être atteint. Edenred a intégré le CAC 40 en 2023.

Cela a-t-il modifié la façon dont vous percevez votre rôle ?

Non. Je pense qu’un CEO est un "Chief Energising Officer". À la fin de chaque réunion, les personnes présentes doivent sortir avec plus d’énergie et de volonté de changer ce qui peut l’être. Le CEO est aussi un "serving partner" de l’entreprise. Chez Edenred, le seul patron c’est Edenred. Chaque décision est prise à l’aune de la vision que l’on projette pour le groupe à trois, cinq ou dix ans. Un CEO – du CAC 40 ou non – doit aussi être authentique. Il dit ce qu’il fait et il fait ce qu’il dit. Un environnement où les décisions ne sont pas claires, crée de l’incertitude et les collaborateurs ne peuvent y déployer leurs ailes. En étant authentique, on crée les conditions de température et de pression permettant de donner le meilleur de soi. Les dirigeants doivent aussi être collectivement ambitieux et individuellement humbles, absolument passionnés par leur entreprise et capables d’alimenter cette passion afin d’aller chercher le sommet suivant.

Certaines choses ont-elles tout de même changé depuis votre entrée dans l’indice ? Que ce soit pour vous ou dans la manière dont le regard des autres se pose sur votre fonction ?

Oui. Qui dit CAC 40 dit changement de taille. Plus l’entreprise grossit, plus le niveau de délégation s’avère important. Ensuite, nous sommes plus exposés. Il faut porter davantage d’attention aux détails. Le regard des autres n’a pas changé pour ceux qui me connaissaient. Ceux qui ne me connaissaient pas peuvent me mettre dans une catégorie ou avoir une vision déformée de ce que je suis par des biais cognitifs. Je dois en avoir conscience pour faire en sorte que cela ne pollue pas ma relation à autrui. Le CAC 40 est de plus en plus gouverné par des présidents et directeurs généraux dont les fonctions sont dissociées.

En tant que PDG, comment percevez-vous les différents modèles de gouvernance ?

Depuis quinze ans, nous avons connu un mouvement de dissociation des fonctions, mais celui-ci s’est stabilisé. Lorsqu’un dirigeant est PDG, des contre-pouvoirs doivent être instaurés. Chez Edenred, nous avons en effet un administrateur référent et vice-président du conseil d’administration en la personne de Dominique D’Hinnin. Par ailleurs, mon pouvoir d’acquisition est limité, puisque je ne peux pas lancer un rachat au-delà de 50 millions d’euros sans l’approbation du conseil. Concernant la gouvernance dissociée, on remarque parfois des dissonances au sein du couple président-DG, qui font perdre de l’énergie. Avoir un PDG permet d’être agile et rapide.

"Ce qui tue la confiance dans le management, c’est l’invisibilisation"

Vous êtes attaché à la méritocratie. Comment cela se traduit-il au quotidien ?

Nous avons vécu des périodes avec différents courants, probablement nécessaires, pour rééquilibrer la manière dont les entreprises gèrent leurs recrutements et promotions. Par nature, je fais attention aux excès. Notre politique de diversité se doit d’être équilibrée. En tant que père de quatre enfants, je ne voudrais pas que ma fille aînée se dise qu’elle a obtenu un poste parce qu’elle est une femme. Ce qui prévaut, c’est la méritocratie, la façon dont les personnes contribuent en performance et en attitude à la croissance de la société. Cela ne veut pas dire qu’il ne faut pas faire évoluer les mentalités et les process. Nous nous sommes demandé comment briser le plafond de verre dans l’organisation. Après huit ans de travail sur le sujet, nous sommes passés de 22 % à 38 % de femmes au sein du top 400 des instances dirigeantes et le conseil d’administration est paritaire, tout comme les équipes. Nous avons trouvé un équilibre entre diversité et méritocratie.

Vous êtes connu pour être un patron exigeant mais qui s’intéresse aussi à ses collaborateurs. Comment combiner ces aspects ?

En réalité, ces deux notions se nourrissent. Bien connaître les personnes avec lesquelles on a la chance de travailler permet d’obtenir le meilleur d’elles. Par ailleurs, ce qui tue la confiance dans le management, c’est l’invisibilisation. Je ne connais personne qui se lève tous les matins en se disant qu’il ne contribue à rien et qu’il est content de mal faire son travail. Il faut savoir dire merci ou bonjour sincèrement et reconnaître le travail des collaborateurs. Cela revient au principe d’authenticité dont je parlais tout à l’heure. Le patron fixe des sommets à atteindre et, une fois que l’entreprise y parvient, il en vise d’autres. Cette capacité d’adaptation, d’imagination qui nécessite de demander à chacun d’atteindre son plein potentiel, d’opérer de manière coordonnée, ne peut fonctionner que si on a un rapport de cœur à cœur avec les collaborateurs.

Propos recueillis par Olivia Vignaud

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