En 2017, Laurent Demasles redresse Les Zelles, une société de fabrication de fenêtres implantée dans les Vosges. Reprise par ses salariés, et désormais intégrée à un groupe, Pando, elle est sur la voie de la croissance responsable.

Décideurs. Comment se portait les Zelles à votre arrivée ?

Laurent Demasles. J’ai rejoint en 2017 cette entreprise aux 50 ans d’histoire familiale, créée en 1946. Les Zelles, qui fabriquait et installait des fenêtres, a appartenu à Saint-Gobain avant d’être revendue à un fonds, MBO & Co, avec un ratio d’endettement de 80 %, soit un levier de dette beaucoup trop important mais qui se pratiquait malheureusement à l’époque. Quand je suis arrivé, j’avais déjà redressé deux sociétés, une en Nouvelle-Calédonie pour Colas (groupe Bouygues) ainsi qu’une ETI familiale, Baumert. J’étais prévenu que l’entreprise allait mal. Les Zelles avaient souffert de la crise de 2008 et du creux du secteur entre 2015 et 2016. Montant de la dette à rembourser chaque année : 2,5 millions d’euros. Le règlement de 2017 allait être possible mais pas celui de 2018.

Comment avez-vous procédé ?

Le fonds m’a donné un an pour redresser l’entreprise et la revendre. J’avais négocié avec lui de pouvoir proposer un rachat par les salariés mais je devais d’abord rétablir la rentabilité. Problème ? Dans notre secteur, il se passe beaucoup de temps entre les devis que nous établissons pour les promoteurs et les bailleurs, et la réalisation des chantiers. Il était nécessaire de pouvoir financer notre trésorerie mais aussi notre croissance ainsi que les imprévus. Nous avions beaucoup de chiffres que nous avons commencé à analyser pour poser un diagnostic. Il fallait segmenter nos portefeuilles commerciaux et donc nos carnets de commandes afin d’améliorer nos offres en fonction de ce qu’on gagnait et de ce qu’on perdait.

Vous êtes ensuite entré en conciliation ?

Oui. Après plusieurs mois de travail en amont, afin de ne pas la subir, nous avons demandé une conciliation pour résoudre le problème des 2,5 millions d’euros de dette senior à régler. KPMG, que nous connaissions bien, a rédigé une impact business review. Ils ont structuré l’IBR de manière à mettre en exergue l’impact du plan sur nos résultats dans le temps. Entouré d’une mandataire judiciaire et d’une avocate en restructuring, nous avons lancé la demande de procédure amiable. Nous avons tous fait équipe. Il n’a fallu que trois réunions pour convaincre les banques de nous donner un an et demi supplémentaire pour régler la dette. Nous sommes aussi allés voir les assureurs-crédit de manière à ce que notre note ne soit pas dégradée puisque le paiement de la dette n’avait pas eu lieu à la date prévue. Sans cela, nos fournisseurs auraient pu nous demander de payer immédiatement 10 millions d’euros. Enfin, nous avons demandé des efforts aux équipes tout en mettant en place un plan d’intéressement pour qu’elles profitent du futur retour à la croissance.

"Philosophiquement, une société appartient à ses salariés"

Pourquoi avoir proposé un rachat par les équipes ?

Les Zelles sont installées dans les montagnes au milieu de nulle part. Si l’entreprise meurt, le village meurt. Les collaborateurs sont très attachés à leur entreprise. Fondamentalement et philosophiquement, une société appartient à ses salariés car ce sont eux qui la font tourner. Nous avions une offre de rachat d’un fonds mais la contre-offre des équipes était meilleure. Redresser une société demande beaucoup d’énergie. Avoir ce projet en tête m’en donnait énormément. Aujourd’hui, 100 % des salariés détiennent 40 % du capital. Ils maîtrisent ce qu’ils créent et comment ils le créent. On ne prend pas des décisions au détriment de l’humain et de l’environnement. Les Zelles sont société à mission. On croît, on redistribue, on réinvestit, on mène des actions RSE très tangibles car, sur le long terme, on ne pourra perdurer si l’État ou la planète périclitent. C’est un modèle vertueux qui fonctionne.

Quels sont les résultats aujourd’hui ?

Nous réalisons 30 % de croissance par an. En trois ans, nous avons porté notre BFR à 15 millions d’euros et notre rentabilité est passée de 0à 7 %. La dette a bien été remboursée au bout d’un an et demi. En 2024, notre chiffre d’affaires était de 150 millions soit presque le double par rapport à 2017. Nous avons acheté une entreprise à la barre en 2022 pour la redresser et, en 2024, avons acquis quatre entreprises rentables qui constituent notre groupe, Pando.

Propos recueillis par Olivia Vignaud