Jean-Thomas Schmitt est devenu directeur général d’Heppner en 2015 après avoir passé six ans dans l’entreprise. Il fait évoluer le groupe de transport sur les sujets digitaux et environnementaux. Ces avancées ont concouru à lui donner de la légitimité.

Décideurs. Étiez-vous destiné à rejoindre l’entreprise familiale ?

Jean-Thomas Schmitt. Je n’ai jamais été dans une optique concrète de reprendre l’entreprise. Mon père était le dirigeant et l’actionnaire de référence d’Heppner. Je suivais donc son parcours mais de loin. Plus jeune, j’ai effectué des stages dans le groupe pour gagner mon argent de poche. À tort ou à raison, mon père considérait que l’exécutif devait être dirigé par un membre de la famille même si chacun était libre de choisir sa voie. J’étais le petit dernier de la quatrième génération. À la fin de mon master en finance, je n’avais aucune idée de ce que je voulais faire. Or, personne ne s’est déclaré volontaire et j’ai rejoint l’entreprise pour ne pas laisser mon père dans l’inconnu à un moment où la direction générale montrait des signes de défaillance.

Comment avez-vous appréhendé votre arrivée ?

J’avais le trouillomètre à zéro. Ma seule légitimité, c’était mon nom et j’étais mal à l’aise avec ça. J’ai remplacé une démission dans un service à Lille. Je donnais des instructions à des personnes qui avaient vingt ans de maison et trente ans de plus que moi. Quand vous sortez d’école de commerce, vous avez la boîte à outils théorique, mais aucune expérience. J’ai exercé une autre mission sur un métier différent, puis intégré une direction régionale avant la direction générale déléguée et enfin la direction générale. L’appétit est venu en mangeant.

Les résultats sont-ils le moyen de prouver sa légitimité ou celle-ci se construit-elle au-delà des chiffres ?

Un peu des deux. J’avais besoin de me forger une crédibilité vis-à-vis des autres, mais aussi vis-à-vis de moi-même. J’ai commencé avec des missions difficiles qui ont entraîné des restructurations, ce qui a donné de moi une image un peu dure, que j’ai peut-être nourrie. Au fur et à mesure, les bons résultats sont arrivés. Ils permettent de se sentir légitime et d’aller davantage vers une posture de manager, de devenir plus souple et de s’ouvrir plus facilement aux autres. Mon père m’avait laissé une entreprise formidable en termes de valeurs, de principes managériaux, et saine financièrement. Mais il avait aussi laissé certains sujets en jachère, tels que la digitalisation et la transition environnementale. J’ai pu apporter une valeur ajoutée sur ces questions.

La transition environnementale vous semble-t-elle nécessaire pour projeter Heppner sur le long terme ?

Depuis les années 2000, nous opérons dans un secteur où la consolidation a amené à la constitution de mastodontes européens. Si nous ne nous transformons pas dans les dix ans à venir, nous ne pourrons pas nous développer sur le long terme. Heppner est reconnu comme l’un des leaders de la transition environnementale. Ce n’est pas encore complètement matérialisé par des retours sur investissement suffisants, mais cela permet de toucher des clients sensibles au sujet, de gagner des appels d’offres, de se différencier et d’améliorer encore notre marque employeur.

"Quand j’ai commencé, ma seule légitimité, c’était mon nom"

Comment conserver l’ADN de l’entreprise tout en la projetant vers le futur ?

C’est un travail quotidien et difficile. Par exemple, notre management est basé sur l’intrapreneuriat et la subsidiarité, c’est-à-dire sur l’autonomie. Toutefois, les nouveaux enjeux digitaux et environnementaux s’avèrent transverses et doivent donc être réfléchis à l’échelle du groupe. En France, nous arrivons à garder cet esprit très intrapreneurial tout en faisant partie d’un ensemble qui trouve des réponses globales à ces challenges. Mais c’est plus compliqué dans nos filiales à l’étranger. Mon grand défi consiste à passer d’une entreprise française avec des filiales à l’étranger à une entreprise internationale avec son siège en France pour propager nos valeurs au niveau européen.

Qu’est-ce qui vous plaît le plus ? L’entreprise en elle-même ou le fait que ce soit une entreprise familiale ?

C’est un mélange. Le secteur du transport et de la logistique me plaît. Il est dur, ce qui correspond à certains traits de ma personnalité. J’aime le combat quotidien. C’est aussi une entreprise très humaine. Le rapport aux autres reste ce qu’il y a de plus enrichissant. Travailler dans une ETI familiale permet d’évoluer dans une entreprise à taille humaine, de disposer de circuits de décision courts tout en ayant les moyens de nourrir ses ambitions sur le temps long. Quand je dis aux actionnaires que nous mettrons quinze ans à devenir le leader du transport européen, ils me laissent ce délai. Ils n’attendent pas un retour instantané sur leur capital.

Qu’avez-vous mis en place pour assurer la pérennité de l’entreprise ?

J’ai modernisé la gouvernance pour m’assurer que celle-ci corresponde à une entreprise de taille importante qui appartient à une famille, mais aussi à ses autres parties prenantes. J’ai fait entrer dans le conseil d’administration des membres de la famille sur la base de leurs compétences ainsi que des personnes externes. Ils sont là pour me challenger et aussi pour faire preuve de bienveillance quand c’est difficile. L’objectif ? Transmettre Heppner à la cinquième génération.

Propos recueillis par Olivia Vignaud