L’entreprise doit être en mesure de garantir un parcours qui réponde aux ambitions de chacun
Entretien avec Jean-Claude Le Grand, directeur RH, division produits grand public et directeur corp
Classé n°2 en France selon le sondage Universum 2011 de l’employeur idéal (parmi les sociétés de grande consommation auprès de futurs managers issus de grandes écoles), L’Oréal est aussi l'un des employeurs préférés dans le monde. Jean-Claude Le Grand, directeur des ressources humaines, division des produits grand public et directeur corporate diversité, revient pour nous sur les enjeux en matière d’évaluation des salariés et de gestion des potentiels.
Décideurs. Dans un environnement économique complexe, quels sont les enjeux dans l’évaluation des salariés ?
Jean-Claude Le Grand. Effectivement l’avenir est incertain et, dans le spectre d’une crise systémique, les salariés ont plus que jamais besoin de repères et de transparence dans les systèmes d’évaluation. Plus nous parlons de mondialisation de crise internationale, plus l’individu a besoin localement sur le terrain de proximité. Savoir ce que leurs supérieurs pensent de leur performance est primordial pour leur équilibre et leur motivation. Mais si cela paraît facile en théorie, dans la pratique, les managers doivent avoir le courage de dire vraiment les choses (les bonnes et surtout les moins bonnes) et de regarder la réalité en face.
Décideurs. Quelles sont les bonnes pratiques en matière de gestion de la performance ?
J.–C. LG. Malgré la place importante que tient l’entretien annuel dans la plupart des entreprises y compris chez L’Oréal, il faut faire attention à ne pas tout miser sur ce temps fort de l’évaluation. En effet, l’évaluation c’est tous les jours et non pas une fois par an. Il est primordial de ne pas attendre ce rendez-vous pour dire au salarié ce qui va et ce qui ne va pas. Il en va de la qualité du management que de savoir régler les problèmes du quotidien le plus vite possible afin de s’inscrire dans une dynamique de progression et de performance régulière.
Cela repose alors sur un travail d’écoute, d’analyse et de retransmission des informations. Le bon management quotidien c’est le feed-back.
Décideurs. Quelles sont les méthodes d’évaluation utilisées chez L’Oréal ?
J.–C. LG. Aujourd’hui tout est digitalisé chez L’Oréal mais le fond reste le même : mettre en avant le fait que le salarié doit s’évaluer lui-même. Nous utilisons un système d’évaluation appelé MAP. Les entretiens individuels laissent alors la possibilité à l’employé de parler le premier et de faire un retour sur sa performance personnelle. Nous avons fait le choix d’organiser ces rendez-vous en face-à-face avec le N+1 mais également le N+2. Ensemble, les parties peuvent évoquer les plans de formation et traiter des évolutions de carrière envisagées. Bien entendu, il s’agit d’un grand investissement en temps de la part de la hiérarchie mais cela est nécessaire pour le déroulement constructif des sessions. Certes l’entretien est important, mais ce qu’il l’est encore plus, c’est la façon dont il se fait. C’est l’esprit d’ouverture et d’écoute qui font la différence.
De plus, il faut que la parole compte, qu’elle soit suivie d’actes concrets. Le salarié doit pouvoir se dire que ses aspirations de carrière vont être mises en œuvre. Réciproquement, l’entreprise doit être en mesure de lui garantir un parcours qui réponde à ses ambitions. Bien souvent, ce parcours est établi lors des entretiens.
Décideurs. Dans un groupe qui regroupe plus de 66 000 employés dont environ 12 000 en France, comment repère-t-on les talents ? Quelles sont les qualités remarquables d’un talent ?
J.–C. LG. Il ne faut plus juger uniquement sur des critères quantitatifs, comme le résultat ou le chiffre d’affaires, mais sur des critères qualitatifs. Les qualités humaines d’écoute, d’altérité sont tout aussi essentielles pour identifier les talents qui seront les managers de demain. Il est en effet très important de repérer les managers qui prêtent attention à leurs collaborateurs, s’investissent non seulement pour leur réussite personnelle mais également pour celle de leurs équipes.
Parmi les autres qualités que l’on peut observer chez les hauts potentiels, il est possible d’évoquer la curiosité, le dynamisme ou encore l’esprit entrepreneur. Un haut potentiel est aussi un salarié qui est généreux en temps et qui a de l’énergie pour avancer. Il lance des initiatives, est créatif et capable d’innover.
Afin d’accompagner les hauts potentiels, nous avons mis en place un programme de formation appelé « Transition to General Management ». Ce programme les prépare, via une session de tronc commun complétée de modules spécifiques, à de futures hautes responsabilités.
Décideurs. Comment l’entreprise peut-elle donner l’impulsion à ses hauts potentiels ?
J.–C. LG. La valeur ajoutée du DRH aujourd’hui, et en particulier dans les grandes entreprises, est la capacité à accompagner les collaborateurs tout au long de leur carrière. Les salariés ne souhaitent plus rester figés à un poste donné durant toute leur vie professionnelle. Ils sont de plus en plus mobiles et moins fidèles à une seule entreprise. Pour répondre à leurs attentes, il faut donc que les entreprises soient proactives pour les retenir et leur permettre d’évoluer. Elles doivent leur offrir une carrière offrant des perspectives, comme par exemple, permettre à un cadre de passer d’un pays à un autre, d’un métier à un autre, de changer d’entité et de cadre de travail.
Afin d’accompagner les collaborateurs tout au long de leur carrière, il est fondamental pour les entreprises de développer des ressources humaines « de proximité », à l’écoute des aspirations de chacun.
Décideurs. Comme dans de nombreuses entreprises du CAC 40, les hauts potentiels proviennent très fréquemment d’HEC, de l’Essec ou encore de Sciences-Po. Ces grandes écoles sont-elles, pour vous, le seul vivier de hauts potentiels ?
J. –C. LG. Nous sommes un groupe mondial qui a pour ambition de donner sa chance à tous les talents. En effet, depuis une dizaine d’années, L’Oréal a mis en place une politique qui encourage la diversité et la mondialisation des talents. Nous avons deux viviers de candidats. Tout d’abord, les grandes écoles de management, en France et à travers le monde, qui s’ouvrent elles aussi de plus en plus à la diversité. À titre d’exemple, Sciences-Po compte actuellement 27 % d’étudiants boursiers, ce qui était loin d’être le cas il y a dix ans. Même si ces écoles constituent notre vivier principal, nous souhaitons ouvrir nos portes à des profils que nous connaissons moins. Par exemple, notre partenariat avec l’Opération Phénix nous permet de recruter directement à l’université des profils a priori éloignés des filières plus « classiques ».
Décideurs. Dans un environnement économique complexe, quels sont les enjeux dans l’évaluation des salariés ?
Jean-Claude Le Grand. Effectivement l’avenir est incertain et, dans le spectre d’une crise systémique, les salariés ont plus que jamais besoin de repères et de transparence dans les systèmes d’évaluation. Plus nous parlons de mondialisation de crise internationale, plus l’individu a besoin localement sur le terrain de proximité. Savoir ce que leurs supérieurs pensent de leur performance est primordial pour leur équilibre et leur motivation. Mais si cela paraît facile en théorie, dans la pratique, les managers doivent avoir le courage de dire vraiment les choses (les bonnes et surtout les moins bonnes) et de regarder la réalité en face.
Décideurs. Quelles sont les bonnes pratiques en matière de gestion de la performance ?
J.–C. LG. Malgré la place importante que tient l’entretien annuel dans la plupart des entreprises y compris chez L’Oréal, il faut faire attention à ne pas tout miser sur ce temps fort de l’évaluation. En effet, l’évaluation c’est tous les jours et non pas une fois par an. Il est primordial de ne pas attendre ce rendez-vous pour dire au salarié ce qui va et ce qui ne va pas. Il en va de la qualité du management que de savoir régler les problèmes du quotidien le plus vite possible afin de s’inscrire dans une dynamique de progression et de performance régulière.
Cela repose alors sur un travail d’écoute, d’analyse et de retransmission des informations. Le bon management quotidien c’est le feed-back.
Décideurs. Quelles sont les méthodes d’évaluation utilisées chez L’Oréal ?
J.–C. LG. Aujourd’hui tout est digitalisé chez L’Oréal mais le fond reste le même : mettre en avant le fait que le salarié doit s’évaluer lui-même. Nous utilisons un système d’évaluation appelé MAP. Les entretiens individuels laissent alors la possibilité à l’employé de parler le premier et de faire un retour sur sa performance personnelle. Nous avons fait le choix d’organiser ces rendez-vous en face-à-face avec le N+1 mais également le N+2. Ensemble, les parties peuvent évoquer les plans de formation et traiter des évolutions de carrière envisagées. Bien entendu, il s’agit d’un grand investissement en temps de la part de la hiérarchie mais cela est nécessaire pour le déroulement constructif des sessions. Certes l’entretien est important, mais ce qu’il l’est encore plus, c’est la façon dont il se fait. C’est l’esprit d’ouverture et d’écoute qui font la différence.
De plus, il faut que la parole compte, qu’elle soit suivie d’actes concrets. Le salarié doit pouvoir se dire que ses aspirations de carrière vont être mises en œuvre. Réciproquement, l’entreprise doit être en mesure de lui garantir un parcours qui réponde à ses ambitions. Bien souvent, ce parcours est établi lors des entretiens.
Décideurs. Dans un groupe qui regroupe plus de 66 000 employés dont environ 12 000 en France, comment repère-t-on les talents ? Quelles sont les qualités remarquables d’un talent ?
J.–C. LG. Il ne faut plus juger uniquement sur des critères quantitatifs, comme le résultat ou le chiffre d’affaires, mais sur des critères qualitatifs. Les qualités humaines d’écoute, d’altérité sont tout aussi essentielles pour identifier les talents qui seront les managers de demain. Il est en effet très important de repérer les managers qui prêtent attention à leurs collaborateurs, s’investissent non seulement pour leur réussite personnelle mais également pour celle de leurs équipes.
Parmi les autres qualités que l’on peut observer chez les hauts potentiels, il est possible d’évoquer la curiosité, le dynamisme ou encore l’esprit entrepreneur. Un haut potentiel est aussi un salarié qui est généreux en temps et qui a de l’énergie pour avancer. Il lance des initiatives, est créatif et capable d’innover.
Afin d’accompagner les hauts potentiels, nous avons mis en place un programme de formation appelé « Transition to General Management ». Ce programme les prépare, via une session de tronc commun complétée de modules spécifiques, à de futures hautes responsabilités.
Décideurs. Comment l’entreprise peut-elle donner l’impulsion à ses hauts potentiels ?
J.–C. LG. La valeur ajoutée du DRH aujourd’hui, et en particulier dans les grandes entreprises, est la capacité à accompagner les collaborateurs tout au long de leur carrière. Les salariés ne souhaitent plus rester figés à un poste donné durant toute leur vie professionnelle. Ils sont de plus en plus mobiles et moins fidèles à une seule entreprise. Pour répondre à leurs attentes, il faut donc que les entreprises soient proactives pour les retenir et leur permettre d’évoluer. Elles doivent leur offrir une carrière offrant des perspectives, comme par exemple, permettre à un cadre de passer d’un pays à un autre, d’un métier à un autre, de changer d’entité et de cadre de travail.
Afin d’accompagner les collaborateurs tout au long de leur carrière, il est fondamental pour les entreprises de développer des ressources humaines « de proximité », à l’écoute des aspirations de chacun.
Décideurs. Comme dans de nombreuses entreprises du CAC 40, les hauts potentiels proviennent très fréquemment d’HEC, de l’Essec ou encore de Sciences-Po. Ces grandes écoles sont-elles, pour vous, le seul vivier de hauts potentiels ?
J. –C. LG. Nous sommes un groupe mondial qui a pour ambition de donner sa chance à tous les talents. En effet, depuis une dizaine d’années, L’Oréal a mis en place une politique qui encourage la diversité et la mondialisation des talents. Nous avons deux viviers de candidats. Tout d’abord, les grandes écoles de management, en France et à travers le monde, qui s’ouvrent elles aussi de plus en plus à la diversité. À titre d’exemple, Sciences-Po compte actuellement 27 % d’étudiants boursiers, ce qui était loin d’être le cas il y a dix ans. Même si ces écoles constituent notre vivier principal, nous souhaitons ouvrir nos portes à des profils que nous connaissons moins. Par exemple, notre partenariat avec l’Opération Phénix nous permet de recruter directement à l’université des profils a priori éloignés des filières plus « classiques ».