Caroline Cidère (Amplitude) : “La culture d’entreprise agit comme un système invisible qui guide les comportements au quotidien”

Décideurs RH. Pourquoi les transformations business sont-elles aujourd’hui indissociables des transformations culturelles et managériales ?

Caroline Cidère. Les transformations culturelles et managériales ne sont plus des sujets RH à part : elles sont directement liées à la performance de l’entreprise. Aujourd’hui, les organisations évoluent dans un environnement instable, accéléré par les innovations technologiques, les nouvelles attentes des collaborateurs et la pression économique. Dans ce contexte, la capacité à s’adapter rapidement devient un avantage concurrentiel majeur.

Or, cette agilité repose avant tout sur la culture et les pratiques managériales. Une organisation qui ne fait pas évoluer ses modes de fonctionnement prend le risque de ralentir ses prises de décision, de désengager ses équipes et, in fine, de compromettre ses résultats.

Quels sont les principaux écueils que rencontrent les entreprises au cours de ces transformations ?

 

Le premier réside dans le décalage entre les ambitions stratégiques et les réalités terrain. Les entreprises veulent être plus agiles, plus innovantes, plus orientées client… Mais elles continuent parfois à fonctionner selon des modèles managériaux basés sur le contrôle, la verticalité ou la recherche de certitude. Les managers et les collaborateurs se retrouvent alors face à des injonctions paradoxales : innover tout en limitant les risques, aller vite tout en sécurisant, être autonomes tout en reportant constamment. Ce manque d’alignement génère de la confusion, de la fatigue et une perte de sens, qui freinent directement la performance collective.

“Une culture floue ou incohérente crée des frictions et ralentit l’organisation”

En quoi la culture d’entreprise devient-elle un levier stratégique ?

 

La culture d’entreprise agit comme un système invisible qui guide les comportements au quotidien. Lorsqu’elle est claire, partagée et incarnée, elle permet d’accélérer les prises de décision, de fluidifier la collaboration et de renforcer l’engagement. À l’inverse, une culture floue ou incohérente fait naître des frictions et ralentit l’organisation.

Accompagner une transformation culturelle, ce n’est pas seulement définir des valeurs : c’est les traduire en comportements concrets, observables et alignés avec les objectifs business. C’est ce lien entre culture et action qui permet de générer un impact réel sur la performance.

Quel est le rôle du management dans ces transformations ?

 

Le manager est devenu un pilier des transformations : il incarne les évolutions culturelles et doit créer les conditions de la performance durable : donner du sens, accompagner les individus, favoriser la coopération et gérer l’incertitude.

Cela suppose de développer de nouvelles compétences : s’ouvrir aux changements et développer son self-management, accompagner individuellement ses collaborateurs, gérer les émotions et les résistances, adopter une vision systémique et favoriser la coresponsabilisation. C’est un changement de posture majeur, qui nécessite un accompagnement spécifique.

Comment accompagner concrètement ces transformations dans les organisations ?

 

Il est essentiel d’adopter une approche globale et progressive. Chez Amplitude, nous travaillons sur plusieurs leviers complémentaires : clarifier la vision et les enjeux business, traduire la culture en comportements concrets, impliquer les équipes à tous les niveaux, créer des espaces d’expérimentation, et développer un leadership partagé.

Pouvez-vous partager un exemple d’accompagnement ?

 

Nous avons aidé une entreprise à transformer ses pratiques managériales pour mieux répondre à ses enjeux de performance et d’engagement. Le travail a débuté avec le comex et le codir pour aligner la vision et définir des valeurs managériales traduites en comportements concrets. Ces éléments ont ensuite été déployés auprès des managers et des équipes, avec des dispositifs adaptés à chaque niveau.

Nous avons également intégré des approches issues des neurosciences et du questionnement pour aider chacun à prendre du recul et à mieux comprendre les mécanismes de résistance au changement. L’objectif était clair : faire évoluer les pratiques en profondeur pour soutenir la stratégie de l’entreprise.

Quelles sont les compétences clés à développer pour réussir ces transformations ?

 

Quatre compétences me semblent particulièrement essentielles : la connaissance de soi, la capacité à embarquer les équipes dans la durée, l’agilité relationnelle et enfin la lecture systémique, afin de comprendre et anticiper les impacts des décisions.

Développer une mentalité de croissance – Le Growth Mindset inspiré de Carole Dweck – est l’essence de la réussite : accepter de ne pas tout maîtriser, apprendre en continu et transformer les erreurs en perspectives à explorer.

Propos recueillis par Caroline de Senneville