Chez SBM Offshore, la succession est pensée comme un travail continu d’exposition, de développement et de mise en responsabilité des talents. Pour Anne Guérin-Moens, DRH du groupe, et Gérald Bouhourd, cofondateur de C&S Partners, une transition réussie tient moins à l’identification d’un héritier providentiel qu’à la capacité d’une organisation à faire émerger plusieurs solutions.

Décideurs Magazine. La succession d’un dirigeant est souvent présentée comme un moment critique. Qu’est-ce qu’elle révèle, selon vous, du fonctionnement d’une organisation ?

Anne Guérin-Moens. À un haut niveau de poste, une succession révèle d’abord la capacité d’anticipation de l’entreprise. Chez SBM, nous avons beaucoup insisté, ces dix dernières années, sur la préparation des successions internes. Quand notre CEO actuel a pris ses fonctions il y a deux ans, nous n’étions pas dans une situation de crise. Son arrivée avait été préparée dans la durée avec une exposition progressive à différents rôles et à différents sujets. Pour certains postes, en revanche, nous savons d’emblée que le successeur viendra de l’extérieur parce que l’expertise n’existe pas encore en interne, ou du moins qu’il n’aura pas le niveau de séniorité requis.

Gérald Bouhourd. Il y a, de manière un peu caricaturale, deux cas de figure. Le premier est celui qu’Anne décrit très bien, où l’on travaille dans l’anticipation. Le second est celui où l’on est pris par surprise, parce que le départ n’était ni souhaité ni planifié. C’est d’ailleurs souvent dans ce type de situation que l’on mesure la solidité réelle d’une organisation. Une entreprise mature n’est jamais dépourvue de solutions. Elle n’est pas obsédée par l’idée presque messianique de trouver un successeur providentiel, mais fait plutôt grandir plusieurs personnes en parallèle de façon à pouvoir répondre à l’imprévu.

À partir de quand une entreprise peut-elle considérer qu’elle a réellement engagé un travail de succession ?

A. G.-M. Quand elle cesse de penser la succession comme un événement ponctuel. Nous sommes dans une situation de succession permanente. La seule approche vraiment stratégique consiste à bien connaître sa population de hauts potentiels et d’être capable de repérer les talents. Il faut ensuite leur donner des occasions d’être exposés et de prendre des responsabilités pour leur permettre de montrer ce qu’ils ont dans le ventre. Il ne s’agit pas de promettre un poste précis à chacun, mais de façonner progressivement des trajectoires possibles.

G. B. Les entreprises qui gèrent mal leur succession passent beaucoup de temps à chercher “le bon profil”, tandis que celles qui la gèrent stratégiquement investissent leur énergie et leurs ressources à produire des talents qui pourront, le moment venu, devenir des atouts. C’est une différence fondamentale. Il ne s’agit pas d’identifier un élu, mais de construire plusieurs solutions crédibles. C’est ce que SBM a réussi à faire ces dernières années.

“Chez SBM, nous travaillons depuis plusieurs années à développer une logique de competency-based management”

Vous avez accompagné plusieurs successions au sein du comex de SBM Offshore, dont celle du CEO. Qu’est-ce que ces expériences vous ont appris sur la manière dont une organisation se prépare concrètement à ce type de transition ?

A. G.-M. Elles m’ont appris que le contexte compte autant que les compétences. Quand Bruno Chabas est arrivé à la tête de SBM, l’entreprise traversait une période extrêmement difficile avec de graves enjeux de réputation. Il fallait un profil capable d’agir vite, de trancher, de restructurer, et Bruno Chabas fut l’homme de la situation. Aujourd’hui, la situation n’a plus rien à voir puisque l’entreprise est dans une phase de croissance. Le contexte n’étant plus du tout le même, il nous fallait un autre type de leadership avec des qualités adaptées à la situation présente et à venir. Il faut avoir cette lucidité, car on ne remplace pas un dirigeant comme on remplace une fonction technique. L’idée n’est pas de chercher un clone du profil précédent, mais quelqu’un qui soit en mesure de répondre aux nouveaux défis qui attendent l’organisation.

G. B. Anne fait bien d’insister sur ce point essentiel. L’un des grands biais que nous observons chez C&S Partners en matière de succession consiste à vouloir trouver un remplaçant du dirigeant sortant alors qu’il faut trouver un successeur. Ce qui a fait la force d’un dirigeant à un moment donné ne sera pas nécessairement ce qu’il faut pour la période qui suivra.

Comment articuler les trajectoires individuelles avec les équilibres internes, sachant qu’une succession produit presque toujours des attentes et parfois des déçus ?

A. G.-M. Nous touchons là à une vraie difficulté. Chez SBM, nous travaillons depuis plusieurs années à développer une logique de competency-based management. Nous essayons de faire comprendre aux collaborateurs ce qu’ils doivent faire aujourd’hui, mais aussi quelles compétences sont attendues pour un rôle donné et quelles passerelles existent pour les profils désireux d’évoluer vers d’autres fonctions. Cette approche suppose évidemment que l’entreprise soit capable d’offrir de véritables perspectives de développement puisque nous créons des attentes qui peuvent être fortes. Nous en avons eu un exemple après avoir lancé un executive leadership training pour nos hauts potentiels. La première fois, nous avons fait l’erreur de prendre une cohorte très ciblée, ce qui a pu être perçu comme une promesse implicite d’accès au comex. Quand plusieurs personnes sont venues me voir en me demandant quand elles allaient y entrer, il a fallu leur faire comprendre que ce n’était pas l’objet du programme. Il faut donc être très clair sur les promesses en matière de développement des compétences et de valeur sur le marché de l’emploi, mais ne pas promettre de poste est essentiel pour éviter les déconvenues.

G. B. Je pense qu’il faut aussi garder en tête que les opportunités internes restent, malgré tout, plus accessibles que les opportunités externes. Bien sûr, il peut y avoir des frustrations et les entreprises ne peuvent pas manœuvrer dans ces situations sans créer des attentes. Mais le marché externe n’est pas simple non plus. Ce qu’il faut absolument éviter, c’est le flou ou la confusion entre développement et désignation implicite.

Tous les métiers ou toutes les fonctions peuvent-ils être abordés avec la même logique de succession ?

G. B. Non, clairement. Il faut être lucide sur les domaines dans lesquels une entreprise sait faire grandir ses leaders, et ceux dans lesquels elle n’en est pas capable. Dans le cœur de métier de SBM, l’entreprise est capable de produire des dirigeants. Elle connaît son industrie, elle expose ses talents, elle les fait monter en puissance. En revanche, sur certaines fonctions plus spécialisées – je pense par exemple aux fonctions juridiques –, il peut être plus pertinent d’aller chercher la compétence à l’extérieur. Pour moi, c’est un invariant fort : une politique de succession suppose de savoir dans quels domaines l’organisation est une “talent company” et ceux ou elle l’est moins, voire pas du tout.

A. G.-M. Je suis assez d’accord avec Gérald, particulièrement dans notre secteur qui est un marché de niche où beaucoup de compétences clés s’apprennent dans l’entreprise. Cet état de fait plaide en faveur de successions internes sur de nombreux postes, en nous permettant plus facilement d’identifier des zones où il nous faudra aller chercher ailleurs.

“Dans une entreprise qui fonctionne bien en matière de talent management, les jeux politiques n’empêchent pas l’émergence de solutions”

La succession est aussi un moment politique. Comment gérer cette dimension ?

A. G.-M. Il n’existe pas de règle simple… Il est ici question de la personnalité des individus, de leur rapport au pouvoir, à l’argent, à la reconnaissance. Chez SBM, les successions se passent dans un contexte plus apaisé que dans de très grands groupes, parce que nous sommes moins nombreux et que la culture de l’entreprise insiste sur la nécessité de la communication. Il y a malgré tout des jeux politiques, c’est inévitable, mais nous avons un cadre de valeurs et de comportements attendus qui est assez explicite. Il y a quinze ou vingt ans de cela, l’organisation tolérait parfois des comportements très clivants au seul motif que la personne était brillante ou indispensable. Aujourd’hui, les comportements comptent autant que les compétences.

G. B. Dans une entreprise qui fonctionne bien en matière de talent management, les jeux politiques n’empêchent pas l’émergence de solutions. Quand le nom d’un successeur se cristallise, il peut ne pas avoir été celui auquel tout le monde pensait spontanément. Or, si l’organisation s’est bien préparée en amont, si la personne a été exposée, si elle est crédible, alors le consensus finit par se faire naturellement.

Il est souvent question de la personne qui succède mais moins de l’équipe qui l’accueille. Quel rôle joue cette dernière dans la réussite de la transition ?

A. G.-M. L’équipe qui accueille joue un rôle majeur. Je ne connais personne qui ait pris la direction d’une fonction ou d’une entreprise sans, à un moment donné, réorganiser son équipe ou la remettre partiellement à sa main. Il faut laisser à chacun la possibilité de s’aligner, mais il est aussi primordial d’accepter qu’un nouveau dirigeant ne travaillera pas exactement avec les mêmes personnes, ni selon les mêmes convictions. C’est vrai pour un CEO comme pour un DRH, et ce sera vrai pour la personne qui me succédera bientôt. J’ai construit une équipe dont je suis très fière, mais j’ai aussi l’humilité de penser que la personne qui me succédera ne sera pas moi, tout simplement parce qu’elle aura d’autres convictions, d’autres préférences, d’autres affinités de travail.

Vous laissez donc bientôt votre place à un successeur. Qu’est-ce que cela change dans votre appréhension du sujet ?

A. G.-M. J’ai pris une décision importante, qui n’a pas été immédiatement intuitive pour mon supérieur, qui est de ne pas faire le choix final. Je veux pouvoir lui présenter une liste de personnes que je juge compétentes, en interne comme en externe, mais ce sont les personnes qui collaboreront avec la personne choisie après mon départ qui devront trancher pour la simple et bonne raison que je ne serai plus là pour accompagner. Cette décision est la conséquence directe d’une erreur passée. Dans un poste précédent, j’avais un numéro deux extraordinaire et j’ai cru qu’il ferait un excellent numéro un. En réalité, il était remarquable dans un rôle de back-office, mais il n’était pas fait pour le poste en question. Depuis, je me méfie beaucoup plus de cette projection que chacun peut être tenté de faire.

G. B. Ce cas est intéressant parce qu’il montre aussi qu’il n’y a pas seulement un arbitrage entre interne et externe. Il y a parfois une troisième voie, qui consiste à aller regarder en interne hors de la fonction concernée. Cela s’est déjà vu dans d’autres groupes. Quelqu’un peut ne pas venir des RH à l’origine et pourtant être très crédible pour prendre une fonction RH, parce que le profil correspond parfaitement au contexte, à la culture, aux enjeux du moment ainsi qu’aux différentes parties prenantes. En matière de succession, le contexte pèse souvent plus lourd qu’on ne le croit.

Propos recueillis par Cem Algul