Turn-over, absentéisme, perte de sens… l’engagement des collaborateurs n’a jamais été aussi faible. Les entreprises disposent aujourd’hui d’outils RH sophistiqués mais aux effets limités. Pour redonner du sens, renforcer la cohésion et assurer la performance durable, les sciences sociales apparaissent comme une boussole indispensable pour comprendre les organisations et guider les décisions.

Les outils RH actuels datent de l’après-guerre. Conçus pour accompagner la reconstruction, l’essor industriel et la mondialisation, ils peinent aujourd’hui à répondre à des organisations plus mouvantes, à des parcours professionnels fragmentés et à des collectifs fragilisés. Les chiffres parlent d’eux-mêmes : en France, seuls 23 % des salariés se déclarent engagés selon une étude Gallup publiée en 2023.

L’absentéisme dans le secteur privé atteint 6 %, coût annuel estimé à 108 milliards d’euros. Cette crise se déroule alors que l’intelligence artificielle nourrit un climat d’incertitude sociale et organisationnelle en transformant profondément les métiers et les organisations. Peut-on vraiment piloter les entreprises d’aujourd’hui avec des outils d’hier ?

Une autre voie existe : celles des sciences sociales

Contrairement aux outils standardisés, la sociologie, la psychologie du travail, l’anthropologie ou la philosophie offrent une capacité de diagnostic fin et contextualisé, adapté à chaque entreprise. Elles font émerger les dynamiques invisibles, interrogent les structures de pouvoir, éclairent la réalité vécue par les collaborateurs et proposent des leviers d’action réellement opérationnels.

Dans la division briquets de BIC à Clichy, dont j'avais la présidence, nous avons travaillé avec des sociologues, philosophes et anthropologues, dont François Dupuy, figure majeure de la sociologie des organisations. Ses travaux sur les régulations informelles ont permis de comprendre ce qui bloquait réellement la coopération et d’agir là où les outils de management traditionnels restaient aveugles. Résultat : en 18 mois, nous avons reconstruit un socle social solide. La démarche n’était pas théorique : elle a produit des effets tangibles sur la cohésion, le dialogue et l’organisation du travail.

Un héritage oublié

Ce n’est pas une idée nouvelle. Dans les années 1930, Citroën créait un service de psychotechnique et Peugeot recrutait « techniciens sociaux » pour organiser le personnel. Dans les années 1950, Alain Touraine publiait son enquête majeure sur les ouvriers de Renault, qui servit à repenser l’organisation du travail. Puis, à partir des années 1970, la doctrine « one size fits all » et l’industrialisation du conseil ont progressivement effacé ces pratiques. Même les grandes écoles les ont mises de côté, jusqu’à l’INSEAD qui abandonna la sociologie des organisations dans les années 2000. Résultat : une vision uniformisée, abstraite, déconnectée du vécu réel des collaborateurs.

Un outil stratégique pour créer de la valeur durable

Aujourd’hui, les entreprises font face à une instabilité inédite : salariés désengagés, jeunes générations en quête de sens, collectifs fragilisés… C’est dans ce contexte que les sciences sociales retrouvent toute leur pertinence. EDF, Danone ou Orange ont déjà intégré ponctuellement ces approches via des groupes de recherche internes, des thèses CIFRE ou des sociologues dans leurs laboratoires. Mais ces initiatives restent isolées : il est temps de démocratiser cette pratique.

Les dirigeants doivent réintroduire les sciences sociales dans l’entreprise, non comme une curiosité intellectuelle, mais comme un véritable outil stratégique. Concrètement, cela suppose de réintroduire des sociologues du travail au cœur des grands projets de transformation. Cela implique aussi de former les managers à observer les dynamiques humaines avec finesse, plutôt qu’à appliquer mécaniquement des procédures conçues en dehors du terrain.

Les enquêtes qualitatives doivent retrouver leur place dans l’analyse des organisations, en complément des indicateurs RH classiques, afin de replacer le vécu réel des équipes au même niveau que les données chiffrées. Enfin, repenser la coopération exige de partir du travail tel qu’il se fait, et non des organigrammes ou des modèles théoriques qui s’imposent trop souvent d’en haut.

L’entreprise ne se transforme pas seulement avec des chiffres ou des process. Elle se transforme avec une compréhension fine des femmes et des hommes qui la font vivre. Remettre l’humain au cœur des décisions est la clef pour bâtir des entreprises solides, performantes et responsables.

Par François Clément-Grandcourt, président d’Entreprise et Progrès