Les écoles de commerce et de management proposent des programmes pour permettre aux leaders de naviguer dans les périodes de flou. L’enjeu ? Bien connaître les dynamiques qui pourraient toucher leurs entreprises dans les prochaines années et réduire les risques, voire les transformer en opportunités.

Un acronyme anglais résume le monde dans lequel évoluent les entreprises depuis le XXIe siècle : VUCA, pour volatilité, incertitude, complexité, ambiguïté. Le Covid, la guerre en Ukraine, les conflits au Moyen-Orient, les tensions en Asie ou encore les turpitudes de Donald Trump, tous survenus dans une économie mondialisée, ne font que confirmer la nécessité pour les sociétés de s’adapter rapidement et fréquemment à des changements soudains. Certains experts vont jusqu’à utiliser le concept de Bani (fragile, anxieux, non linéaire, incompréhensible).

Quels que soient les termes adoptés, manager dans un tel environnement et construire des stratégies nécessitent des qualités techniques et humaines. Chaque dirigeant d’entreprise dispose de ses propres forces et faiblesses. Bonne nouvelle : s’améliorer est toujours possible. Parmi les moyens d’y parvenir ? La voie estudiantine. Les écoles de commerce et de management proposent des formations en lien avec la gestion du risque, des difficultés, de la complexité ou encore de l’incertitude.

Injonctions paradoxales

HEC fait partie des établissements qui ont développé des programmes d’études sur ce sujet. Parmi elles se trouve une formation de quatre jours intitulée "Diriger dans l’incertitude", qui peut être suivie aussi bien seul que dans le cadre d’un certificat Innovation et Leadership, ou dans un parcours diplômant du Global Executive Master in Management. L’objectif est d’apprendre à diriger dans un monde "plein d’injonctions paradoxales", selon les termes de Christopher Hogg, professeur affilié à HEC Paris, où il enseigne le marketing, et coordinateur académique du Global Executive Master of Management.

"L’incertitude oblige à avoir des organisations agiles et rapides, explique-t-il. Mais, si l’on est en permanence dans la réactivité, les équipes seront vite en burn-out et il sera difficile de trouver des financements stables. Il faut être souple tout en sachant fixer et maintenir un cap." Or, nous dit Sénèque, "il n’est pas de vent favorable à celui qui ne sait où il va". La vision stratégique doit fonctionner en dépit des incertitudes, voire avec elles. "Il n’est pas envisageable de dire à ses collaborateurs ou à son banquier 'je ne sais pas de quoi demain sera fait'. En tant que dirigeant, je ne peux pas considérer que le monde est désormais devenu inintelligible."

"En tant que dirigeant, je ne peux pas considérer que le monde est désormais devenu inintelligible"

HEC aborde plusieurs thèmes liés aux incertitudes majeures qui pourraient influencer les décisions des dirigeants. En font partie l’intelligence artificielle et les nouvelles technologies de manière plus globale. Christopher Hogg rappelle que, mi-juillet, les dix plus grandes entreprises technologiques américaines ainsi que le taïwanais TSMC représentaient une capitalisation boursière de 22 218 milliards de dollars, soit plus que le PIB de la Chine (18 743 milliards de dollars) ou encore sept fois le PIB de la France (3 163 milliards de dollars).

Pour Christopher Hogg, "il n’est pas concevable de se dire que l’IA va nous tomber dessus. La question est de savoir comment un dirigeant peut l’intégrer, l’anticiper et quelles en seront les conséquences pour lui-même." Par exemple, les collaborateurs peuvent y recourir pour gagner en productivité, mais cela ne risque-t-il pas de diminuer la valeur de leur propre travail ? Le raisonnement vaut également pour la transition énergétique. Anticiper les futurs interdits, développer des produits en prenant en compte les nouvelles réglementations, repenser ses besoins en eau… Les dirigeants doivent se préparer.

S’équiper intellectuellement

La géopolitique fait aussi partie des sujets abordés à HEC. De quoi s’équiper intellectuellement pour réagir aux questions des barrières douanières, se structurer afin de faire face à un éventuel conflit ouvert entre Taïwan et la Chine ou à une envolée des prix de l’énergie. "Il faut développer une culture géopolitique, ne serait-ce que pour anticiper les risques ou les opportunités qui peuvent émerger de la succession des différentes crises internationales." Un conflit en Asie pourrait par exemple poser un problème pour la supply chain d’une entreprise présente sur le continent.

L’école de commerce s’intéresse également aux smart cities, à la ville de demain. "Les plans d’urbanisme se font sur vingt ans. Que disent-ils de la gestion de l’énergie, du digital ou des transports, et comment les entreprises doivent-elles s’organiser par rapport à ça ?", interroge le professeur qui conclut : "Gérer l’incertitude consiste à préparer des changements importants sur lesquels on va faire des paris. En même temps, il y a des indices sur ce qui se prépare : jamais autant d’argent n’a été investi sur des sujets qui vont changer notre futur, que cela soit l’IA ou l’environnement. On n’a jamais vu des dirigeants lever autant de fonds sur des projets d’avenir."

D’où l’intérêt pour les chefs d’entreprise de se créer les leurs, quitte à se tromper, ce qui vaut toujours mieux que de se faire damer le pion par la concurrence faute d’avoir agi à temps. "L’incertitude, ce n’est pas un vent qui arrive par hasard, ce n’est pas le casino." Il est donc possible de prévoir des solutions.

Intelligence collective

Le programme peut être complété par des cours sur la consommation, la finance ou encore le management agile. Les directions sont amenées à travailler de moins en moins en silo, à miser davantage sur l’intelligence collective, notamment car des avis divergents permettent de déceler des angles morts, de faire remonter des signaux faibles et ainsi de ne pas agir par effet de mode, de prendre des décisions éclairées, nées de débats. La curiosité est aussi un moyen de limiter l’incertitude et de faire preuve d’agilité quand elle s’impose.

"L’incertitude, ce n’est pas un vent qui arrive par hasard, ce n’est pas le casino"

Plusieurs profils de dirigeants suivent ce type de programmes. Il peut s’agir de patrons de PME ou d’ETI, de cadres dans de grands groupes, d’avocats ou de consultants. Ils ne viennent pas forcément de France. HEC compte dans ses rangs des leaders africains. Tous affichent déjà une certaine expérience (dix-huit ans en moyenne). Ce qui veut dire qu’ils ne vont pas aborder les sujets comme des étudiants le feraient. D’abord parce que le but poursuivi par ces deux catégories d’élèves diffère. Les uns doivent valider une année et n’ont pas d’enjeux lorsqu’ils émettent des hypothèses, alors que les dirigeants sont en quête de solutions concrètes pour leurs entreprises, lesquelles ont toutes un profil particulier. Suivre un cursus est un bon moyen de prendre du recul durant les tempêtes ou entre deux vents contraires.

Dans le meilleur des cas, les dirigeants en ressortent avec l’intention de transformer les incertitudes en aubaines. "Nous ne sommes ni dans le surenthousiasme ni dans le dogmatisme. Nous aidons nos participants à avoir une lecture critique des grandes évolutions, car, au-delà des craintes que génère l’incertitude, il y a de belles opportunités à saisir." Mais la dimension humaine, la capacité à manager et à rester proche du terrain, restent un prérequis. Savoir embarquer ses équipes, faire émerger les bonnes idées au sein des talents, bien s’entourer sur le long terme… Là encore, cela s’apprend.

Olivia Vignaud