L’apprentissage continu est vital pour les organisations. Pour des collaborateurs “apprenants à vie”, brisez les vieux réflexes et posez les bases d’un nouveau contrat d’évolution mutuelle. Amplitude accompagne les managers dans cette transition cruciale avec des parcours sur mesure. Interview avec Gérald Normand, son directeur associé.

Décideurs. De nombreuses entreprises investissent dans des formations pour leurs managers, mais les résultats ne sont pas toujours au rendez-vous. Pourquoi, selon vous ?

Gérald Normand. Une formation qui n’engendre pas un changement des comportements échoue souvent à cause d’un déficit de culture managériale. Par exemple, dans une formation sur la gestion du temps, il ne suffit pas de donner des outils : il faut d’abord que les participants comprennent que le temps, c’est de la vie. Lorsque les managers en prennent conscience, ils saisissent l’importance de bien gérer leur propre temps et celui de leurs collaborateurs. Ils respectent les temps collectifs et individuels sans voler du temps de vie. Le point de départ est donc la prise de conscience de ce pour quoi il faut changer.

“Comme le disait Nietzsche, ‘la certitude tue’ : elle empêche souvent les participants, forts de leurs certitudes, d’évoluer et de passer aux changements essentiels”

Comment s’assurer que cette prise de conscience mène à un changement concret ?

Il y a trois étapes fondamentales. D’abord, le Pourquoi : il faut commencer par aborder “pourquoi” ce changement est nécessaire. Un exemple : pourquoi faire preuve de reconnaissance ? Ensuite, l’Émotion : c’est la dimension émotionnelle qui va déclencher la motivation à changer. En allant chercher émotionnellement les participants, le changement est possible. Et enfin, l’Engagement : les participants doivent formaliser des engagements concrets. Mais attention, l’humain a tendance à revenir à ses habitudes, à ne pas assumer sa part de responsabilité. Comme le disait Nietzsche, “la certitude tue” : elle empêche souvent les participants, forts de leurs certitudes, d’évoluer et de passer aux changements essentiels.

Et quel rôle jouent les supérieurs hiérarchiques (N+1) dans ce processus ?

Le rôle des N+1 est crucial. Après la formation, les acquis sont souvent vite oubliés si aucune action concrète n’est mise en place. C’est pourquoi, chez Amplitude, nous impliquons toujours les managers dans le suivi, en leur demandant de faire un débriefing avec leurs équipes. Cela assure aux changements d’opérer dans le quotidien.

Pouvez-vous nous donner un exemple d’entreprise où cette méthode a été efficace ?

Dans un groupe du secteur du logement social, nous avons mis en place un suivi post-formation, avec des entretiens individuels pour évaluer l’application des acquis. Un autre exemple vient d’un constructeur automobile, qui a réalisé une enquête à froid auprès des managers et des N+1 afin de mesurer les changements comportementaux sur le terrain. Cette communication de l’enquête en amont de la formation a engagé les N+1 dans le processus dès le début.

Comment vous garantissez-vous l’impact des formations ?

Nous agissons sur plusieurs leviers, et en premier lieu sur l’émotion tout au long de la formation. Nous faisons en sorte que chaque participant formule un plan de progrès individuel et verbalise ses engagements : “Qu’est-ce que je dois arrêter de faire ? Qu’est-ce que je dois faire différemment ?” Nous mobilisons les N+1 pour qu’ils deviennent acteurs de ce changement. Cela inclut des débriefs réguliers et un suivi sur le terrain. Grâce à ces actions, nous veillons à ce que chaque formation ne soit pas un simple événement ponctuel, mais un véritable catalyseur de transformation.