Le dernier rapport de l’Inspection générale des affaires sociales (Igas), publié le 19 mars 2025, fait un constat préoccupant : le management français, encore marqué par une forte verticalité, peine à se hisser au niveau des pratiques managériales des autres pays d’Europe.

Verticalité des relations hiérarchiques, faible reconnaissance du travail accompli, autonomie restreinte des salariés, climat de confiance fragile… Selon les indicateurs étudiés par l’Inspection générale des affaires sociales (Igas), le management à la française accuserait un net retard comparé à l’Allemagne, la Suède, l’Irlande ou encore l’Italie.

À bout de souffle

En matière d’emploi, tous les pays mentionnés font face à des défis similaires : pénurie de compétences, quête de sens au travail, hybridation des formes d’organisation, montée des risques psychosociaux… Ce n’est donc pas tant la nature des problèmes qu’elle rencontre qui différencie la France de ses voisins, mais plutôt la manière dont elle y répond. Là où certains pays misent sur le dialogue professionnel, la coresponsabilité et l’accompagnement managérial, la France continue de privilégier une approche normative et descendante. Le paradoxe est frappant puisque, malgré une batterie d’outils juridiques et réglementaires parmi les plus fournis d’Europe, les relations de travail restent souvent minées par une défiance mutuelle et un manque de participation effective. Le management à la française semble aujourd’hui à bout de souffle, si bien que seuls 16 % des salariés français jugent bonne la qualité de leur management contre 30 % en Irlande et en Allemagne.

Si elle dispose d’un arsenal juridique fourni en matière de conditions de travail et de participation, la logique d’encadrement reste très hiérarchique

Le paradis, c’est les autres !

L’une des originalités du rapport réside dans la lecture comparatiste qu’il propose. En analysant les liens entre pratiques managériales et politiques sociales des différentes nations d’Europe, il met en lumière la manière dont chaque pays établit un équilibre subtil entre héritage culturel, architecture sociale et priorités économiques. Loin d’être un langage universel, le management est le fruit d’une vision spécifique du travail, de l’autorité et du collectif.

En Allemagne, le principe de codétermination est l’un des piliers de l’organisation des entreprises. Dans les conseils de surveillance, les représentants du personnel sont associés aux décisions stratégiques et le dialogue social irrigue ainsi l’ensemble des pratiques managériales. En Suède, cette logique va jusqu’à intégrer les syndicats dans l’accompagnement des managers eux-mêmes, qu’ils soient représentants ou représentés. Une telle approche permet de faire de l’entreprise un espace de cogestion, et du management une fonction d’animation plus que de contrôle. “En Suède, les syndicats ne sont pas seulement des partenaires sociaux rigoureux ; ils sont les architectes d’un management humaniste”, déclare Olivier Meier, professeur des universités et auteur de l’ouvrage Management interculturel aux éditions Dunod.

L’Irlande, quant à elle, compense une faible structuration du dialogue social par d’étroites relations entre managers et salariés. La confiance y repose sur des liens directs et une communication fluide, dans un cadre souple et peu réglementé. “Les pratiques sont plus contrastées en Italie, où la régulation passe davantage par les branches professionnelles, avec une forte tradition de négociation sectorielle, mais des entreprises très hétérogènes dans leur fonctionnement interne”, abonde le chercheur.

En comparaison, la France présente un visage singulier. Si elle dispose d’un arsenal juridique fourni en matière de conditions de travail et de participation, la logique d’encadrement reste très hiérarchique. L’autonomie est restreinte, la parole encadrée, et le management demeure un attribut de pouvoir plutôt qu’un levier d’engagement collectif. Des disparités culturelles qui pèsent sur l’efficacité des réformes et ralentissent les changements qu’appellent de leurs vœux de plus en plus d’acteurs économiques et sociaux.

Le modèle élitiste des grandes écoles, centré sur la performance individuelle et la maîtrise technique, laisse peu de place à l’apprentissage de la coopération

L’exception managériale française

Plusieurs facteurs peuvent expliquer cette résistance française à l’évolution des pratiques managériales. Le premier tient à la formation initiale des cadres, marquée par une approche théorique, disciplinaire et souvent déconnectée des enjeux humains de l’encadrement. Le modèle élitiste des grandes écoles, centré sur la performance individuelle et la maîtrise technique, laisse en effet peu de place à l’apprentissage de la coopération ou à la conduite du changement.

À ce volet relatif à la formation s’ajoute une conception très régulée de la relation de travail. En France, le management est souvent perçu comme un espace à réguler plutôt qu’à animer, comme l’illustre le triptyque : “La loi encadre, le règlement précise, la hiérarchie applique.” Le dialogue social, bien que présent dans les textes, peine à s’incarner dans une pratique quotidienne, notamment au sein des petites et moyennes entreprises. Par conséquent, les leviers managériaux les plus efficaces que sont la confiance, la reconnaissance et l’autonomie se trouvent rarement mobilisés de manière stratégique. À titre d’exemple, 57,8 % des travailleurs français exercent dans des organisations caractérisées par une faible autonomie, soit un écart de plus de 6 points avec la moyenne européenne (51,3 %).

Cette culture managériale bien ancrée contribue à alimenter une crise globale du travail. Les salariés expriment un besoin croissant de sens, de reconnaissance et d’équilibre, sans trouver des réponses adaptées dans leurs organisations. Ce mal-être n’est plus seulement une affaire individuelle ou psychologique, mais révèle les limites du modèle organisationnel lui-même. Dans une économie mondiale actuellement marquée par un ralentissement de la croissance, une inflation persistante et des tensions géopolitiques qui s’aggravent de jour en jour, c’est l’attractivité de pans entiers de l’économie française qui pourrait bénéficier d’un changement d’appréhension du management.

Discrédité par certains discours de personnalités politiques qui opposent systématiquement partenaires sociaux et efficacité économique, le dialogue social a été relégué au rang de formalisme ou de frein

Leurs enfants après eux ?

Devant cette situation, l’Igas ne se contente pas de mener une critique du statu quo. Le rapport propose en effet une approche systémique visant à reconstruire un environnement propice à l’émergence de nouvelles pratiques managériales. Il ne s’agit évidemment pas d’importer – et imposer – un modèle venu d’ailleurs, mais bien de créer les conditions pour que chaque entreprise puisse inventer sa propre voie en s’appuyant sur un socle partagé de valeurs et d’outils.

La transformation doit commencer par la formation des managers, qu’elle soit initiale ou continue. Les établissements d’enseignement supérieur sont invités à intégrer dans leurs cursus des modules consacrés au dialogue social, à la conduite du changement, à la gestion des conflits et à l’intelligence collective. De leur côté, les branches professionnelles et les organismes comme l’Apec ou l’Anact doivent accompagner les managers en poste, souvent livrés à eux-mêmes sans boussole ni soutien.

Longtemps cantonné aux questions salariales ou réglementaires, le dialogue social doit évoluer pour inclure explicitement les enjeux managériaux. Ce tournant suppose un effort de formation des partenaires sociaux eux-mêmes, mais il est indispensable pour faire du management un objet de délibération, et non une simple technique de pilotage.

Enfin, la puissance publique conserve un rôle d’impulsion essentiel, à condition de ne pas céder à la tentation du dirigisme normatif. Son action ne gagnera en efficacité que si elle s’exerce en soutien aux dynamiques locales, aux approches innovantes et aux démarches de coconstruction menées sur le terrain. Mais pour que ce soutien soit crédible, il est indispensable que le dialogue social retrouve une consistance politique. Trop souvent affaibli, voire discrédité par certains discours de personnalités politiques qui opposent systématiquement partenaires sociaux et efficacité économique, il a été relégué au rang de formalisme ou de frein. Or, l’État peut aujourd’hui adresser un message clair : la manière dont les organisations se gouvernent, mobilisent leurs collectifs et prennent soin de leurs dynamiques humaines est désormais une question d’intérêt général.

Management et contrat social

Construction culturelle, politique et historique, le management n’en est pas moins malléable et perfectible. L’articulation verticale du modèle français n’est pas une fatalité, à condition de ne plus réduire le management à une fonction support mais de le penser comme un levier de transformation collective. L’autorité ne s’imposerait plus par le rang, mais se construirait dans la qualité du lien et la reconnaissance mutuelle. Comme le rappelait Rousseau dans Du contrat social : “La force ne fait pas le droit, et l’on n’est obligé d’obéir qu’aux puissances légitimes.”

Cem Algul