Quelques jours après l'annonce par François Bayrou de la création d’une foncière pour gérer le patrimoine immobilier de l'État, Décideurs rencontre le chef d’orchestre chargé de mettre en musique cette stratégie.

NDLR : Alain Resplandy‐Bernard a quitté la DIE en octobre 2025

Diplômé d’HEC et de l’ENA, Alain Resplandy‐Bernard est à la tête de la Direction de l’immobilier de l’État (DIE), dont il a pris la direction en février 2020. Quelques jours après l’annonce par le Premier ministre de la création foncière pour mieux gérer le patrimoine public, il décrypte depuis ses bureaux de Bercy les enjeux d’une telle organisation.

Décideurs. Quel est le périmètre du parc immobilier de l’État ? 

Alain Resplandy-Bernard. En France, 97 millions de mètres carrés sont occupés par les services de l’État et ses opérateurs, avec une très grande diversité : les bureaux comptent pour 23 millions de mètres carrés, auxquels s’ajoutent des logements, des sites d’enseignement supérieur et des locaux techniques, en passant par les bases de sous-marins nucléaires et autres maisons forestières de l’ONF. 

Si l’Île-de-France concentre 21 % du patrimoine, il n’en reste pas moins très réparti sur le territoire, notamment avec les bases et gendarmeries de l’armée présentes dans tout le pays. L’État est propriétaire de 80 % de ce parc. Pour le reste, il est soit locataire classique dans le privé, soit occupant de bâtiments de collectivités locales, en assumant toutefois leurs dépenses. Dans ce paysage, la Direction de l’immobilier de l’État (DIE), qui mobilise 124 collaborateurs, a succédé en 2016 à France Domaine. Le changement de nom n’est pas anodin : il matérialise l’émergence de l’État propriétaire, pour le distinguer de l’État occupant, c’est-à-dire les ministères. En langage immobilier, la DIE est le gestionnaire d’actifs de l’État, mais également stratège et animateur de la communauté immobilière qui se retrouve dans tous les ministères. La DIE doit faire en sorte que chaque ministère et chaque opérateur ait une stratégie immobilière conforme à ses ambitions, mais sans pilotage direct : 13 000 personnes s’occupent de l’immobilier – gestions d’actifs, energy managers, maintenance, services constructeurs, etc. –, dont la moitié travaille au ministère des Armées, qui dispose d’une filière très structurée.

Quels sont les profils de vos équipes ?

Historiquement, les collaborateurs affectés aux domaines avaient un profil “finances publiques”. Désormais les profils sont très divers : architectes urbanistes, ingénieurs des travaux publics, juristes, financiers… Les métiers techniques avec un focus métier immobilier représentent une part de plus en plus importante, avec aussi bien des transferts d’autres ministères ou collectivités que de contractuels. 

Quelles sont les priorités stratégiques de l’immobilier de l’État ? 

Nous avons trois priorités stratégiques. Parmi elles, la transition environnementale, soit la réduction de notre empreinte écologique et de nos consommations d’énergie, en mettant l’accent sur l’adaptation au changement climatique. Dans les scénarios de réchauffement de plus de 4 degrés, comment assurer la continuité de l’État et des services publics ? Il nous faut déterminer quels services peuvent travailler en étant dégradés et lesquels ne le peuvent pas. 

Deuxième priorité : l’adaptation des modes de travail, avec les nouveaux espaces professionnels, la digitalisation et l’impact sur les organisations. Enfin, un thème transversal fondamental reste l’efficacité économique de notre gestion de ce grand parc, afin de fournir aux administrations un outil de travail immobilier au meilleur rapport qualité-prix.

La surface moyenne occupée par un agent de la fonction publique est de 25 mètres carrés : l’objectif de passer à 16 mètres carrés est-il toujours d’actualité ? 

Cette ambition a été fixée par une circulaire d’Elisabeth Borne. Rappelons que 25 mètres carrés – et même 16 mètres carrés – sont des surfaces supérieures à celles qui ont cours dans le privé. Et c’est logique compte tenu des besoins : les locaux tertiaires du privé ayant besoin d’une cellule de dégrisement sont assez rares, par exemple ! De plus, le passage à 18 mètres carrés réduirait de 5 millions de mètres carrés l’espace de bureaux occupé. Cette densification passera par la diminution du nombre de bureaux individuels et le décloisonnement, sans pour autant revenir aux open spaces géants des années 1980. Nous parlons de territoires d’équipes de quinze à vingt personnes, avec une acoustique soignée qui nécessite de sortir d’une logique parfois trop statutaire et hiérarchique. Les Anglo-saxons utilisent le terme d’activity-based workplace, qui évoque cette idée de partir du besoin métier réel des collaborateurs, en prenant en compte le taux de nomadisme et le télétravail.

En période de contraintes budgétaires, quels sont les moyens pour mener à bien les priorités de la DIE ?

Nous demandons à chaque opérateur d’avoir un schéma pluriannuel de stratégie immobilière, en les orientant grâce à un guide méthodologique sur nos attentes en matière d’état des lieux, de grandes priorités. Pour la transition, nous avons investi 4,4 milliards d’euros sur les cinq dernières années, avec un large financement de la Commission européenne dans le cadre du plan de relance, et comprenant notamment un milliard pour les rénovations de cités administratives, le tout dans une logique de meilleur retour sur investissement en matière d’économies d’énergie. En période de vigilance budgétaire, l’idée est d’insister sur l’autre volet qu’est l’exploitation des bâtiments : sur 100 tonnes de CO2 à économiser, 60 peuvent être ciblées en investissant dans le bâti, ce qui coûte cher, mais les 40 autres peuvent l’être en travaillant sur l’usage et la maintenance des bâtiments, ce qui représente un énorme gisement. Nous sommes les premiers promoteurs du chauffage à 19 degrés ou de la climatisation à 26 degrés.

Au sein d’Agile, l’Agence de gestion de l’immobilier de l’État, société anonyme dont le capital est entièrement nationalisé, nous avons développé une force d’intervention rapide capable de se rendre sur un site et de conseiller les gestionnaires sur tous les moyens de réduire la facture énergétique : il est ici question d’investissements minimes qui peuvent avoir beaucoup d’impact. C’est dans cet esprit que nous avons lancé Cube État, un concours ouvert à tous les services de l’État et de ses opérateurs, visant à réaliser les meilleures économies d’énergie par la mobilisation des occupants. Les participants réalisent en moyenne 11 % d’économies d’énergie – et jusqu’à 35 % pour les meilleurs – sans investissement supplémentaire.

Les retours d’expérience de ce concours sont-ils ensuite partagés au plus grand nombre ?

Tirer les leçons des réussites, d’où qu’elles viennent, fait partie de nos missions, et ce dans tous les domaines, y compris l’organisation du travail. Nous avons montré l’exemple ici même, à Bercy, en transformant les espaces de travail de la DIE, avant de lancer d’autres opérations dans tous les secteurs ministériels, du rectorat de Clermont-Ferrand à la DGAC de Blagnac, en passant par le Service des retraites de l’État à Nantes ou les douanes de Bordeaux. Cela nous permet d’obtenir des prototypes de nouveaux espaces de travail modernisés et collaboratifs dans des univers professionnels différents, souvent associés à tort au secteur privé, mais qui fonctionnent également dans la sphère étatique. 

Comment appréhendez-vous la valorisation du parc ?

Les recettes pérennes, c’est-à-dire les redevances, ont été augmentées. Avant mon arrivée, les recettes de redevances obtenues grâce aux bâtiments de l’État s’élevaient en moyenne à 90 millions d’euros. Sur les deux dernières années, nous avons atteint 118 millions. En parallèle, nous cherchons toujours à vendre les biens devenus inutiles le mieux possible. 

Justement, quels sont les bâtiments qui ont vocation à quitter le giron de l’État ? 

C’est très variable, selon les restructurations ou changements de mode opératoire, comme lorsque des opérateurs d’enseignement supérieur ont déménagé sur le plateau de Saclay. Pendant très longtemps, les fermetures de bases militaires ont alimenté les cessions. De manière plus restreinte, l’ONF utilise de moins en moins les maisons forestières, qui ne logent plus les agents concernés, ce qui entraîne donc un arrêt de leur entretien puis leur vente. Nous devons mener un effort global de resserrement, car le parc est sous-densifié. Dès que l’occasion se présente, lors d’une rénovation, nous devons rapatrier le plus de services dans le nouveau lieu. À Amiens, par exemple, la nouvelle cité administrative est plus dense. Cela permet de libérer des bâtiments de 3000 à 5000 mètres carrés dans l’agglomération, destinés à être vendus. 

S’agit-il uniquement d’occasions de vendre, ou une exploitation locative est-elle envisageable après la rénovation ?

Aujourd’hui, nous nous concentrons presque exclusivement sur la vente. Nous menons tout de même quelques opérations, notamment dans les zones tendues, comme Paris intra-muros, où des valorisations sont menées au travers de baux emphytéotiques de 90 ans. La recette est similaire à celle d’une vente, mais nous restons propriétaires du foncier. La future foncière de l’État permettra d’autres types de valorisations, sans forcément qu’elles soient toutes destinées à être cédées.

Mi-juillet, le Premier ministre a confirmé la future création d’une foncière d’État pour mieux valoriser le patrimoine : quels avantages offrirait-elle ?

C’est le modèle ultradominant en Europe, de tous mes homologues, pour l’immobilier de l’État. C’est par exemple le cas en Allemagne depuis 2005. Outre cette généralisation du modèle, nous avons en France un bel exemple de réussite avec La Poste Immo, la foncière de la Poste créée en 2005. Elle s’était à l’époque accompagnée d’un transfert de 8 millions de mètres carrés, avec une restructuration des actifs et la création de valeur pour le groupe La Poste. La foncière permet de séparer le propriétaire immobilier de l’utilisateur. Les ministères et les opérateurs se concentrent sur l’expression de leurs besoins métiers – accueil du public, digitalisation, sécurité, etc. – et confient à des professionnels entièrement consacrés à l’immobilier la manière d’y répondre. 

Cela permettra d’instaurer une relation avec des flux financiers clairs, avec paiement de loyer pour un outil de travail adapté, et en contrepartie de meilleures performances du bâtiment. La ressource pérenne des loyers permet à la foncière de planifier sa politique d’entretien et d’investissement, qui est l’un des grands défauts de notre système budgétaire, qui fonctionne beaucoup par à-coups. Par ailleurs, une foncière doit créer de la valeur en diversifiant les outils de valorisation du parc, à travers des opérations immobilières ; par exemple, concevoir avec un co-investisseur des logements au-dessus d’un parking appartenant à l’État. Aujourd’hui, l’État n’est pas en mesure de faire, ne disposant ni des professionnels de montages d’opérations adéquats ni de la structure juridique à même d’assurer un partenariat avec un promoteur.

Contrairement aux usages dans d’autres pays, la plupart des administrations ne paient pas de loyer à l’État : que changerait la foncière, côté occupant, en matière de responsabilités ? 

Sur vingt pays européens étudiés, seulement cinq ne font pas payer aux administrations l’occupation des bâtiments de l’État : l’Espagne, le Portugal, la Belgique, l’Italie et la France. C’est donc un peu une anomalie. Certes, les occupants paient s’ils ont des besoins d’entretien, mais beaucoup ne le font pas par choix ou contrainte, donc la gratuité entraîne une dégradation des actifs. La foncière obligerait les occupants à payer le coût réel de l’occupation du bâtiment qu’ils utilisent, qui comprendrait la maintenance et conserverait la valeur de l’actif. 

Ces nouveaux coûts ne risquent-ils pas d’entraîner une levée de boucliers de certains opérateurs en ces temps de rigueur budgétaire ?

C’est l’un des enjeux dans le contexte budgétaire actuel, si tendu. Le système ne fonctionnera que si la foncière est bien capable de créer de la valeur, car les recettes complémentaires allègent in fine la charge financière pour les ministères. Quant au coût, il incite fortement à réduire la taille du parc, et les mètres carrés ainsi libérés génèrent des recettes nouvelles dans un cercle vertueux. C’est un vrai défi opérationnel, qui pose beaucoup de questions très concrètes sur les marchés – d’où le lancement de pilotes avec des opérations réussies pour bien articuler tous les paramètres. La généralisation ne viendrait qu’au bout de deux ou trois ans de tests, d’abord sur les actifs de bureaux : nous avons identifié des opérations possibles en Auvergne-Rhône-Alpes, en Normandie et dans le Grand Est.

Propos recueillis par François Arias et Alexandre Hervaud

Photo : Patrick Bagein