L’économie circulaire et les greentechs sont sur le devant de la scène, mais le passage à une échelle industrielle est complexe. Emmanuel Ladent, ex-directeur général de Carbios, et Samir Karoum, fondateur de Bombellii Ventures et ancien directeur de la stratégie de Technip, examinent pour nous les obstacles à la viabilité de l’économie circulaire.

Quelles sont les grandes différences de business model entre l’industrie classique et les greentechs ?

Emmanuel Ladent. Selon moi, la différence numéro un est que, dans une industrie classique, la pétrochimie par exemple, des licences sont octroyées à des technologies qui ont fait leurs preuves, qui sont employées dans des usines à travers le monde. Il est question de licencing de technologies éprouvées, qui sont sur le marché parfois depuis des décennies.

Dans une greentech, en revanche, nous avons affaire à des technologies qui ne sont généralement pas arrivées encore totalement à maturité. Elles sont parfois passées par un démonstrateur industriel, mais rarement intégrées dans une première usine. Et je ne parle pas simplement d’un site dont la construction a simplement commencé, mais d’une usine qui tourne et qui a démontré qu’elle était capable de délivrer une productivité donnée. C’est une question de timing ! Faire du licencing de technologie en cours de développement est compliqué, mais cela peut être une option intéressante s’il existe une vraie appétence pour le produit.

D’une manière générale, la greentech consomme beaucoup de capex d’investissement. Il est possible de financer ces investissements par des fonds d’infrastructure ou du capital développement, ou de se financer par le licencing, avec les écueils que cela comporte au cas où la démonstration industrielle n’est pas pleinement terminée.

Samir Karoum. Avant tout, il faut revenir sur la façon dont le business fonctionne, et sur la chaîne de valeur qui est déjà installée. L’enjeu de la circularité est de développer une nouvelle chaîne de valeur qui vient progressivement se substituer à une chaîne de valeur existante. Il faut en général commencer par développer une technologie pour résoudre un problème bien défini. Ensuite, c’est là que les choses se corsent, parce qu’une technologie n’est pas un business model en tant que tel !

Dans les questions de circularité, il est souvent question de faire passer à l'échelle un nouveau business model que je nommerai “Technology enabled infra business”. Il s’agit d’un business qui consiste à créer une infrastructure qui va utiliser nos déchets comme feedstock pour produire ce dont nous avons besoin. Or ce qui sortira de cette nouvelle usine, ce ne sont pas les équipements qui ont été développés par la nouvelle technologie. Le technologue permet de créer des équipements de production et un procédé qui vont eux-mêmes permettre de transformer des déchets en un produit de sortie d’usine et qui viendra remplacer un produit existant. Dans ce contexte, le vrai prototype, c’est la première usine qui va produire à l’échelle et au bon prix. Il y a souvent confusion car le vocabulaire du monde de la technologie applique des niveaux de maturité technologique qui sont en décalage avec ceux qu’utilisent les acteurs de l’infrastructure. Et c’est ce passage entre deux mondes difficilement miscibles qui est l’enjeu principal des nouveaux business essayant d’émerger.

Il y a donc un véritable fossé culturel ?

S. K. Pour l’illustrer de manière un peu simpliste, il y a plusieurs étages d’incompréhension. Le premier, c’est que les profils de risque du monde de la technologie et ceux du monde de l’infrastructure sont mutuellement exclusifs. Les investisseurs prêts à prendre un risque technologique ne sont pas prêts à prendre un risque infrastructure. À l’inverse, les investisseurs infra sont capables de fournir de grandes liquidités, de prendre un risque à sept ans, mais veulent une technologie éprouvée. Donc, quand vous arrivez avec une nouvelle technologie sur un business qui est technology enabled infra, certe il faut commencer par la développer, avant de faire rentrer une compétence infra. Mais il faut aussi - en amont - définir un chemin un peu hybride entre ces deux mondes et c’est un parcours d’industrialisation particulièrement compliqué. S’il n’est pas traité correctement, les désastres peuvent survenir assez rapidement. C’est particulièrement vrai  lorsqu’on applique des recettes qui sont propres aux technologies sans infra : Aller vite - comme avec le software - et construire une usine sans avoir sécurisé son feedstock et son offtake c’est courir à la catastrophe. Et les exemples de Northvolt ou Ynsect en sont une excellente illustration… [Ndlr : respectivement en dépôt de bilan et en recherche de repreneur]

Impossible d’appliquer les codes de la tech tout au long de la vie de l’entreprise ! Il faut les faire évoluer régulièrement.

E. L. J’ajouterais que la maturité technologique prend du temps, nous sommes sur du temps long et il faut l’accepter. Il y a souvent une incompatibilité avec des investisseurs tech « classiques » qui ne sont eux pas sur ces temps longs.

Il faut aussi être sûr d’avoir un marché ! En parallèle du développement de la technologie, il faut faire démontrer qu’un marché existe, que le produit répond aux exigences et aux normes des clients, le tout sans négliger l’aspect réglementaire.

Au bout du compte, le timing est clé. Je n’ai jamais vu de greentech s’installer en deux ans. Le processus le plus rapide dont j’ai été témoin a duré environ six ans, entre la naissance de l’idée dans un laboratoire et un passage à l’échelle industrielle avec un marché en face. Et c’est là toute la complexité de cette révolution verte.

Quels sont les moments clés pour ne pas rater le bon timing ?

S. K. Créer un prototype et le faire tester à des utilisateurs peut se faire à un coût et niveau de risque relativement réduit. En revanche, la création de la première usine est vraiment le moment de vérité. Cette usine vient valider à la fois, la technologie à l’échelle, la viabilité économique de l’usine et in fine la demande du marché pour le produit recyclé. Comme les clients achètent un produit à prix fixe,  la construction de l’usine et l’offtake sont deux variables interdépendantes.

Et c’est cette transition qui est extrêmement compliquée à gérer. Il faut réunir des compétences très variées pour orchestrer cette mise à l’échelle de manière réussie.

E. L. En examinant les projets qui n’ont pas eu de succès, il apparaît que c’est au moment de passer à l’échelle que les choses échouent. Souvent, la demande est surestimée, comme le montre le cas de Northvolt. Réussir un projet greentech, c’est réussir à la fois la mise à l’échelle technologique, l’entrée sur le marché et la consommation du marché. Car les produits greentech ont souvent un premium en prix qui est difficile à réduire sans une montée à l’échelle massive.

S. K. Pour rebondir là-dessus, il faut parfois accepter de viser un marché plus réduit, mais qui  sera capable d’absorber une plus grande élasticité des prix. Le choix du sous-segment de marché prioritaire est critique et le réflexe du monde de la techno de viser les marchés les plus larges n’est pas forcément la bonne approche.  

E. L. J’en ai moi-même fait l’expérience avec le monde du packaging en PET. Les grands acteurs comme Coca-Cola sont certes sensibles à l’innovation, mais sont aussi très attentifs au prix. En revanche, dans le monde des cosmétiques ou du luxe, le prix du packaging est très secondaire et la valorisation beaucoup plus importante. Et, dans le secteur du textile, habituellement très sensible au prix, il y a des enseignes de luxe très engagées dans la circularité pour dynamiser leur image de marque, et qui portent moins d’attention au prix . Le coût de la matière première dans un tee-shirt de grande marque Patagonia est infime dans la valeur marketing du produit. Et sans aller jusqu’à dire qu’il ne faut viser que des niches, le ciblage est extrêmement important et il ne faut pas succomber à l’obsession des gros volumes.

Quels sont les autres risques à entrer en compte ?

S. K. La construction de l’usine elle-même ! Même si la partie technologique est solide, construire une usine demande des compétences d’ingénierie souvent très différentes de celles du développeur de la technologie. Même si le fondateur de la société a une technologie compétitive et différenciée, il ne sait, en général, pas construire d’usine. Et s’il n’en a pas conscience, il ne va pas s’entourer des bonnes compétences. S’il pense pouvoir le faire seul et en sous-traitant, il a probablement déjà signé son arrêt de mort. En revanche, s’il fait preuve d’humilité, il peut choisir de s’entourer des bons partenaires et des bons actionnaires pour obtenir ce savoir-faire. Il faut acquérir progressivement les bonnes compétences, ni trop tôt ni trop tard, pour éviter la mort prématurée. 

E. L. Les facteurs de succès sont donc multiples : il faut un bon technologue, quelqu’un pour l’usine, un commercial compétent et des financiers solides. Les bons ingrédients ajoutés au bon moment… Sans perdre de vue le volet réglementaire : certains oublient parfois que les autorisations peuvent mettre plusieurs années à être accordées. D’aucuns s’y sont cassé les dents…

Cette diversité de compétences s’applique donc également aux financiers ?

S. K. Oui, les investisseurs changent en fonction de l’avancement du projet. Et les critères qui font qu’une histoire est construite de façon crédible pour un investisseur techno sont antinomiques de ceux qui devront être présentés à un investisseur spécialisé dans les infrastructures. Les premiers investisseurs qui sont essentiels au développement de la technologie ne sont pas les plus pertinents pour l’industrialisation à l'échelle. Il faut donc faire évoluer les viviers de financement en fonction de l’avancement du projet en tenant compte d’attentes, de temporalités et de tickets d’entrée qui varient énormément.

La difficulté repose aussi dans le fait que, pour le moment, très peu de greentechs ont réussi ce virage. À l’inverse des start-ups plus du logiciel, il n’y a pas encore de playbook pour les “Technology enabled infra businesses” et la façon d’éviter les écueils. Sans ce cadre, l’accompagnement est primordial.

Pensez-vous que, malgré ces difficultés, les greentechs et la circularité ont un avenir ?

E. L. Absolument ! Notre production de déchets à l’échelle mondiale dépasse déjà nos capacités d’extraction. Donc le déchet va devenir une matière première à valoriser. Nous n’en sommes qu’au stade de l’émergence de technologies qui vont valoriser les déchets, quels qu’ils soient. Seuls 9 % du plastique est recyclé, ce n’est rien et nous sommes au début de l’aventure ! Au-delà de l’écologie pure, l’économie circulaire va se mettre en place, car elle fait sens économiquement. C’est du bon sens écologique et économique.

S. K. L’économie circulaire est le sujet sur lequel nous sommes sûrs de ne jamais avoir tort. C’est bon pour la planète, en réduisant la pression sur les limites planétaires, et c’est bon pour l’économie, car cela valorise des matières jusqu’ici ignorées. Nous sommes face à un problème qui va devenir une solution. Aucun industriel ayant une véritable stratégie à long terme – je ne parle pas de 5 ans, mais plutôt de 10 ou 20 ans – ne peut contester l’intérêt d’investir dans l’économie circulaire. Il va cependant falloir que le régulateur fasse son travail, car nous ne pouvons pas laisser l’économie financiarisée, qui pense à très court terme, prendre toutes les décisions. Il va falloir mettre en place des taxes, des mécanismes d’incitation pertinents et performants.

E. L. J’ai quand même bon espoir sur ce dernier point. Il suffit de regarder la Chine : la circularité n’était même pas un sujet là-bas il y a encore trois ans, mais, en janvier 2024, Xi Jinping a décidé que le pays allait s’y mettre, non seulement pour l’export, mais aussi à l’échelle domestique. C’est un changement radical et stratégique qui prouve qu’il n’y a pas que l’Europe qui s’intéresse au sujet. Nous sommes très bien équipés d’un point de vue réglementaire, mais la volonté politique de financer tout cela fait encore défaut.

Propos recueillis par François Arias