Retour avec Altedia sur les facteurs clés du succès des opérations de transformation en entreprise.
Pierre Beretti (P-DG, Altedia) : « Le projet de transformation doit phosphorer à tous les niveaux de
Entretien avec Pierre Beretti, président-directeur général et Isabelle Lamothe, directrice générale adjointe du groupe Altedia
Décideurs. Altedia accompagne les entreprises dans leurs projets de transformation. Quels sont les facteurs clés du succès pour de telles opérations ?
Isabelle Lamothe. Nous partons d’un constat simple : les entreprises n’ont plus vraiment les moyens de vivre comme avant. Face à la compétition mondiale et à la digitalisation, nos clients sont dans une logique de transformation. Nous les accompagnons pour définir la stratégie, mettre en oeuvre les actions qui permettront de mettre en mouvement les femmes et les hommes de l’organisation et faire de ce projet une réussite. Tout d’abord, il faut qu’il y ait un projet, qui donne du sens et génère l’envie, ainsi qu’un sponsor, pas un individu unique, mais un ensemble de porteurs de ce projet, convaincus de la finalité de la transformation et conscients de l’impact que celle-ci va avoir sur l’organisation tout entière.
Pierre Beretti. Nous nous sommes rendu compte que ce sponsor ne pouvait être le seul directeur général ou le DRH. Quel qu’il soit, il devra s’appuyer sur le comité de direction dans sa globalité car il ne s’agit pas là de petits sujets. La réorganisation d’une entreprise correspond à un changement profond. Prenons le cas de la grande distribution. Ce secteur est bouleversé par les comportements des consommateurs face à l’achat en ligne et oblige les grandes surfaces à se transformer. L’objectif est d’agir en profondeur afin d’accompagner l’entreprise dans son devenir. Pendant longtemps, les plans de restructurations étaient motivés par un objectif, celui de réduire les coûts. Aujourd’hui, ils ont d’autres finalités, comme le changement de business model ou l’allégement de structures.
I.L. Le deuxième facteur de réussite est la communication. S’il y a bien une convergence décisionnaire venue d’en haut, le projet doit phosphorer à tous les niveaux de l’entreprise. Pour cela, une recommandation : le message doit être le même pour tous, même si le discours peut être adapté pour chacune des populations en interne ou en externe. Toutefois, il faut éviter l’écueil de la diffusion en chaîne, au risque de perdre l’essence du message. Nous poussons le top management à provoquer des rencontres physiques, lors d’assemblées générales par exemple ; l’idéal étant que le P-DG puisse s’adresser à tous les salariés, une preuve de courage, de respect et de reconnaissance. Ces réunions ont un effet catalyseur. Le Web est aussi un canal de diffusion immédiat indispensable en parallèle. Le troisième facteur de succès est de bien préciser et expliciter le rôle attendu des managers dans ce changement et de les y préparer, généralement par de la formation et du coaching.
Décideurs. Ces transformations peuvent passer par une réduction d’effectifs. Comment s’assurer du bon déroulement de ce sujet peu enthousiasmant ?
P. B. Dans le cadre des reclassements, en France, les individus ont tendance à chercher du travail là où ils habitent. Leur zone de mobilité est donc réduite. Nous devons les aider à ouvrir le champ des possibles, dans leur bassin d’emploi, en fonction des besoins et des emplois porteurs.
Il est donc essentiel d’identifier avec eux leurs envies et leurs desiderata afin de préparer une éventuelle reconversion (quelles passerelles, formations, opportunités). Ce travail est à faire rapidement avec les salariés touchés par un plan de sauvegarde de l'emploi (PSE) ou un plan de départ volontaire (PDV) car nous avons constaté que plus la personne reste inactive plus il est difficile pour elle de se reclasser. L’asymptote du reclassement est à neuf mois environ.
Décideurs. Quelle posture adopter dans un projet de réorganisation face aux partenaires sociaux ?
P. B. Partons d’un postulat de base : les partenaires sociaux ont des droits, l’entreprise a des obligations. Il va donc falloir choisir l’articulation des annonces lors des différentes phases du projet, en prenant soin d’intégrer en amont les instances représentatives pour des annonces significatives et structurantes. L’un de nos objectifs est d’identifier la nature des relations entre le top management et les partenaires sociaux. Nous trouvons ces éléments dans l’histoire des relations sociales de l’entreprise, en fonction des personnalités qui ont pu émerger dans ces relations.
I. L. Il n’y a pas de recette miracle car cela est très lié à la culture de l’entreprise. Dans certaines, le dialogue social est bien installé, basé sur une relation de confiance et pour lequel les débats sont constructifs. Dans d’autres, c’est plus compliqué, les échanges sont tendus ce qui va complexifier les discussions autour de la réorganisation. On ne peut pas garantir un bon accueil du projet par les instances représentatives du personnel (IRP), d’où la nécessité d’adapter la stratégie et la communication en fonction du passif social de l’entreprise.
Décideurs. Altedia accompagne les entreprises dans leurs projets de transformation. Quels sont les facteurs clés du succès pour de telles opérations ?
Isabelle Lamothe. Nous partons d’un constat simple : les entreprises n’ont plus vraiment les moyens de vivre comme avant. Face à la compétition mondiale et à la digitalisation, nos clients sont dans une logique de transformation. Nous les accompagnons pour définir la stratégie, mettre en oeuvre les actions qui permettront de mettre en mouvement les femmes et les hommes de l’organisation et faire de ce projet une réussite. Tout d’abord, il faut qu’il y ait un projet, qui donne du sens et génère l’envie, ainsi qu’un sponsor, pas un individu unique, mais un ensemble de porteurs de ce projet, convaincus de la finalité de la transformation et conscients de l’impact que celle-ci va avoir sur l’organisation tout entière.
Pierre Beretti. Nous nous sommes rendu compte que ce sponsor ne pouvait être le seul directeur général ou le DRH. Quel qu’il soit, il devra s’appuyer sur le comité de direction dans sa globalité car il ne s’agit pas là de petits sujets. La réorganisation d’une entreprise correspond à un changement profond. Prenons le cas de la grande distribution. Ce secteur est bouleversé par les comportements des consommateurs face à l’achat en ligne et oblige les grandes surfaces à se transformer. L’objectif est d’agir en profondeur afin d’accompagner l’entreprise dans son devenir. Pendant longtemps, les plans de restructurations étaient motivés par un objectif, celui de réduire les coûts. Aujourd’hui, ils ont d’autres finalités, comme le changement de business model ou l’allégement de structures.
I.L. Le deuxième facteur de réussite est la communication. S’il y a bien une convergence décisionnaire venue d’en haut, le projet doit phosphorer à tous les niveaux de l’entreprise. Pour cela, une recommandation : le message doit être le même pour tous, même si le discours peut être adapté pour chacune des populations en interne ou en externe. Toutefois, il faut éviter l’écueil de la diffusion en chaîne, au risque de perdre l’essence du message. Nous poussons le top management à provoquer des rencontres physiques, lors d’assemblées générales par exemple ; l’idéal étant que le P-DG puisse s’adresser à tous les salariés, une preuve de courage, de respect et de reconnaissance. Ces réunions ont un effet catalyseur. Le Web est aussi un canal de diffusion immédiat indispensable en parallèle. Le troisième facteur de succès est de bien préciser et expliciter le rôle attendu des managers dans ce changement et de les y préparer, généralement par de la formation et du coaching.
Décideurs. Ces transformations peuvent passer par une réduction d’effectifs. Comment s’assurer du bon déroulement de ce sujet peu enthousiasmant ?
P. B. Dans le cadre des reclassements, en France, les individus ont tendance à chercher du travail là où ils habitent. Leur zone de mobilité est donc réduite. Nous devons les aider à ouvrir le champ des possibles, dans leur bassin d’emploi, en fonction des besoins et des emplois porteurs.
Il est donc essentiel d’identifier avec eux leurs envies et leurs desiderata afin de préparer une éventuelle reconversion (quelles passerelles, formations, opportunités). Ce travail est à faire rapidement avec les salariés touchés par un plan de sauvegarde de l'emploi (PSE) ou un plan de départ volontaire (PDV) car nous avons constaté que plus la personne reste inactive plus il est difficile pour elle de se reclasser. L’asymptote du reclassement est à neuf mois environ.
Décideurs. Quelle posture adopter dans un projet de réorganisation face aux partenaires sociaux ?
P. B. Partons d’un postulat de base : les partenaires sociaux ont des droits, l’entreprise a des obligations. Il va donc falloir choisir l’articulation des annonces lors des différentes phases du projet, en prenant soin d’intégrer en amont les instances représentatives pour des annonces significatives et structurantes. L’un de nos objectifs est d’identifier la nature des relations entre le top management et les partenaires sociaux. Nous trouvons ces éléments dans l’histoire des relations sociales de l’entreprise, en fonction des personnalités qui ont pu émerger dans ces relations.
I. L. Il n’y a pas de recette miracle car cela est très lié à la culture de l’entreprise. Dans certaines, le dialogue social est bien installé, basé sur une relation de confiance et pour lequel les débats sont constructifs. Dans d’autres, c’est plus compliqué, les échanges sont tendus ce qui va complexifier les discussions autour de la réorganisation. On ne peut pas garantir un bon accueil du projet par les instances représentatives du personnel (IRP), d’où la nécessité d’adapter la stratégie et la communication en fonction du passif social de l’entreprise.